在所有圍繞最低工資的憤怒和聲討之中，以及沒有前途的低收入工作激增的情況下，沒有人質疑一個關鍵的假設：增加對勞動力的投資需要消費者或股東掏腰包。

　　不過，幾乎沒人質疑不等于完全沒人。

　　麻省理工學院(mit)斯隆商學院教授商業運營課程的澤伊內普?唐恩是個例外。她花費了十年的時間到美國各地調研零售業工人和他們的上級，詳細研究了沃爾瑪、costco、traderjoe’s和quik trip等零售企業，以及ups、豐田和西南航空等公司的日常運營細節。

　　完全顛覆了傳統觀念。

　　唐恩做了令人信服的調查，提高薪資和福利(并給基層員工更清晰的職業發展目標)，可獲得更高的客戶滿意度(包括更具競爭力的價格和出眾的服務)以及更豐厚的股東回報。信息源:中國電商人才網_www.job003.cn_雄鷹標志

　　如果建立在純理論的基礎之上，這些論證或許遠沒有這么令人信服，闡述的四步策略直接取自數年來默默執行的幾家公司。

　　看看好市多。信息源:電子商務招聘網_www.job003.cn_雄鷹標志

　　唐恩寫到，這家公司的平均薪資為每小時20.89美元，比最接近的競爭對手、沃爾瑪的山姆會員店高出40%。好市多向所有每周工作超過20個小時的員工提供福利。員工能看到升職的機會，因為98%的門店經理和很多好市多高管都是從倉庫管理或收銀員做起的。

　　這家公司的招聘很受歡迎。2005年，好市多在密歇根州greenoaktownship新開店(那時距離經濟衰退造成失業率激增還很遙遠)時，5,000人應聘它的160個崗位。服務滿一年及以上員工的流失率為5.5%，僅為零售行業平均水平的四分之一。唐恩指出，維持低成本有很多辦法，好好對待員工就是其中一個。

　　因此，這種做法既利于員工，也利于消費者和股東嗎?顯然如此。《消費者報告》將好市多列入美國消費者滿意度前五的零售商。而且，這家公司還是一棵搖錢樹：唐恩計算顯示，好市多單位平方英尺銷售額比山姆會員店高近70%，單位員工銷售額高出近一倍。好市多庫存流轉率也是零售商平均值的兩倍。投資者也得到了好處：好市多股價自2003年中至今已大漲了5倍，而沃爾瑪同期僅上漲了40%。

　　好市多和唐恩研究的其他幾家提供好工作、但不犧牲低價或高回報的公司一樣，主要通過4種方式取得顯而易見的魅力。

　　詳細地描述了每一步，其中第一步就是為顧客提供更少、但更好的選擇。(看看西南航空，它們的航班不提供不必要的服務、只運營有限的航線、同時培養了同心協力的員工;或者再看看traderjoe’s，它出售的商品比大多數超市都少，但它卻把這個特點轉變成了競爭優勢，部分原因是每位員工都成了商店存貨方面的專家。)

　　接下來的一步是在常規流程中嚴格遵守標準，在其他事情上讓員工們充分運用自己的判斷力。

　　第三步，提倡員工互相培訓，從而使得每個人都能在需要時做其他人的工作。

　　第四步，唐恩運用好市多和其他公司的一些小型案例研究顯示，在員工配備上允許一定程度的冗余，甚至有時超編，可以最大程度地利用員工的時間，借此削減成本。

　　唐恩警告稱，這四步中沒有一步能夠不依賴其他三個獨立發揮作用。她寫到：“它是一攬子方案。”她還很清楚地意識到，采用這種策略的所有四步意味著將全面改變現有做法，但她相信這是值得的——而且不僅僅只對臨時工有效。

　　“當前的低成本零售業務運營方式——或者，我稱為壞工作的策略，對于管理層而言都很有壓力，”唐恩寫到。“它會陷入一個無休止的怪圈，永遠追求盡可能地保持低勞工成本，以及應對所有因此產生的運營和服務難題。”她認為，提供更佳工作的地方不僅僅是零售商的事。“如果好工作策略在低成本零售行業能行得通，”她寫道。“那么，它可能基本上在其他領域都可行。”
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