績(jī)效管理算得上是最受人力資源管理者關(guān)注但也最鬧心，投入最大但效果最差的工作內(nèi)容了。以致于一些hr在績(jī)效管理上鎩羽而歸，十年怕井繩、視之為禁地，不到萬不得已不敢再輕易觸碰。另一面，績(jī)效管理方面的各種管理工具也層出不窮，比如從關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(kpi)、平衡計(jì)分卡(bsc)、360度評(píng)估反饋、目標(biāo)管理(實(shí)際上是將德魯克的目標(biāo)管理思想截取一部分用于績(jī)效管理)等等，但結(jié)果正如上面所說的那樣，在很多企業(yè)并沒有得到有效的運(yùn)用。

　　眾多專家對(duì)企業(yè)績(jī)效管理問題及其原因也進(jìn)行了大量分析、提出了很多觀點(diǎn)，但這些分析大多表現(xiàn)為兩類：一類主要集中在績(jī)效考核的技術(shù)層面，比如，如何提取kpi、如何設(shè)計(jì)權(quán)重，乃至于如何打分、如何避免各種評(píng)價(jià)誤差，如何提升管理者的績(jī)效管理技巧，如做計(jì)劃、如何反饋面談等等;一類則側(cè)重于理念層面的論述，比如強(qiáng)調(diào)績(jī)效管理與績(jī)效考核的區(qū)別，強(qiáng)調(diào)績(jī)效管理必須與企業(yè)戰(zhàn)略緊密結(jié)合，等等。

　　應(yīng)當(dāng)說，這些分析都具有非常強(qiáng)的指導(dǎo)意義，但都具有一個(gè)突出問題，是站在人力資源管理者、或人力資源部的立場(chǎng)上來看問題，試圖從人力資源管理的角度來解決績(jī)效管理問題;事實(shí)上，我從個(gè)人觀察、以及管理實(shí)踐中認(rèn)為，績(jī)效管理在很大程度上已經(jīng)突破了傳統(tǒng)意義上人力資源管理范疇，而與企業(yè)業(yè)務(wù)管理緊密地結(jié)合在一起，或者說績(jī)效管理就是企業(yè)管理的一個(gè)部分。

　　績(jī)效管理必須與企業(yè)業(yè)務(wù)運(yùn)作融為一體，正是從這一觀點(diǎn)出發(fā)，做了一些思考，與各位同仁交流。

　　1、 企業(yè)戰(zhàn)略不是通過指標(biāo)、而是要轉(zhuǎn)化為目標(biāo)和行動(dòng)才能得以執(zhí)行信息源:汕頭人才網(wǎng)_www.strcw.cn_雄鷹標(biāo)志

　　績(jī)效管理的根本目的在于支撐企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)，績(jī)效管理必須從戰(zhàn)略出發(fā)，這是一個(gè)已經(jīng)被說濫的大道理;當(dāng)然，這個(gè)道理非常正確，但問題是績(jī)效管理如何有機(jī)地與企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)過程結(jié)合到一起。很多人強(qiáng)調(diào)要根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略建立kpi指標(biāo)體系，并按照組織結(jié)構(gòu)分解到各個(gè)層面，按照指標(biāo)進(jìn)行考核，由此保證戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。

　　這個(gè)觀點(diǎn)不全錯(cuò)、當(dāng)然也不全對(duì)，因?yàn)閼?zhàn)略不僅僅是通過kpi指標(biāo)來實(shí)現(xiàn)的;而各個(gè)層面要實(shí)現(xiàn)kpi指標(biāo)還是必須將其轉(zhuǎn)化為具體的行動(dòng)計(jì)劃。信息源:汕頭人才招聘網(wǎng)_www.strcw.cn_雄鷹標(biāo)志

　　(1)企業(yè)戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)逐層分解為階段目標(biāo)、年度目標(biāo)、部門目標(biāo)和崗位目標(biāo)，只有這樣戰(zhàn)略才能可執(zhí)行;比如企業(yè)要在5年內(nèi)成為行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，那么就要這個(gè)大目標(biāo)分解到各個(gè)階段、年度，并繼續(xù)分解到部門和崗位。

　　(2)各個(gè)層面則需要根據(jù)kpi的目標(biāo)，根據(jù)對(duì)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的分析，制定更進(jìn)一步的具體行動(dòng)計(jì)劃，比如要提升銷售額應(yīng)采取怎樣的措施，要降低人員流失率要采取怎樣的行動(dòng)等等。

　　(3)戰(zhàn)略和各層次目標(biāo)可以通過kpi這種形式清晰地表達(dá)出來，從而讓企業(yè)管理層和全體員工可以獲得對(duì)戰(zhàn)略的清晰認(rèn)識(shí)、可以評(píng)估和監(jiān)測(cè)戰(zhàn)略的執(zhí)行情況，比如平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略地圖非常強(qiáng)調(diào)各層面指標(biāo)之間的關(guān)系，如何層層支撐，最終實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)指標(biāo)。

　　這樣，我們就明晰了績(jī)效管理常見的三類管理的作用：目標(biāo)是對(duì)戰(zhàn)略的層層分解，kpi則是目標(biāo)的表達(dá)方式，行動(dòng)計(jì)劃則是達(dá)成目標(biāo)的具體計(jì)劃。三者不是相互替代的關(guān)系，而是一個(gè)相輔相成的關(guān)系。

　　2、 績(jī)效管理對(duì)于企業(yè)不同層面的意義不同

　　(1)績(jī)效管理導(dǎo)向分析

　　普遍認(rèn)為績(jī)效考核的意義在于分配，并通過分配實(shí)現(xiàn)對(duì)員工激勵(lì);這種觀點(diǎn)進(jìn)一步發(fā)展為績(jī)效管理，認(rèn)為績(jī)效管理除了分配功能，更重要是發(fā)展功能，通過績(jī)效管理的pdca過程改善能力、提升績(jī)效。這種觀點(diǎn)非常正確，因?yàn)榉峙鋬H僅是通過物質(zhì)這種手段實(shí)現(xiàn)正負(fù)激勵(lì)，達(dá)到對(duì)員工行為的強(qiáng)化;并不能解決員工能力不足的問題，特別是在客戶需求快速變化、技術(shù)迅猛發(fā)展的情況下，因此提升員工能力才是最根本的改善績(jī)效的手段。

　　但事實(shí)上，這種觀點(diǎn)僅僅將績(jī)效管理定位為員工績(jī)效管理，而無法有效解釋績(jī)效管理對(duì)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的價(jià)值。

　　(2)績(jī)效管理對(duì)于企業(yè)高層和執(zhí)行層意義不同

　　除了上面提到的通過績(jī)效管理的分配導(dǎo)向和發(fā)展導(dǎo)向提升績(jī)效，戰(zhàn)略績(jī)效管理更重要的功能是，企業(yè)高層和管理者通過kpi對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行情況進(jìn)行評(píng)估和監(jiān)測(cè)，從而制定針對(duì)性的措施和方法。比如企業(yè)制定了重點(diǎn)開拓某一類客戶的目標(biāo)，并且將其抽象為一個(gè)kpi指標(biāo)，很可能是這類客戶的銷售收入、或該類客戶在總銷售收入中所占的比例;如果僅僅從分配和發(fā)展的角度來看，就是要將這一指標(biāo)與員工收入掛鉤、如何改善員工能力等;但實(shí)際上，這一指標(biāo)對(duì)企業(yè)高層更主要的價(jià)值在于，分析該指標(biāo)的表現(xiàn)優(yōu)劣的原因并采取相應(yīng)的措施，比如該指標(biāo)表現(xiàn)較差，那么究竟是銷售推進(jìn)策略不對(duì)呢，還是這類客戶根本就不是企業(yè)的目標(biāo)客戶呢?接下來就應(yīng)當(dāng)如何改進(jìn)銷售策略、或者反思是否繼續(xù)在該目標(biāo)市場(chǎng)上投入力量。

　　因此，分配、發(fā)展功能主要是從各層面具體管理者的角度來看待績(jī)效管理的，企業(yè)高層則是要通過kpi達(dá)到透視企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行情況的目的。分配和發(fā)展功能更多地體現(xiàn)了執(zhí)行，比如事前做計(jì)劃、過程跟蹤和溝通、績(jī)效評(píng)價(jià)、反饋及制定績(jī)效改善計(jì)劃，都是從具體執(zhí)行層面來談如何達(dá)成目標(biāo)。在達(dá)成這一目標(biāo)的同時(shí)，高層不要忘記績(jī)效管理對(duì)戰(zhàn)略執(zhí)行情況監(jiān)測(cè)的功能。

　　3、 不同方法在績(jī)效管理中的作用不同

　　績(jī)效管理一定是分層分類的，即不同層面、不同類別部門和崗位要采取針對(duì)性的方法。一般來說，對(duì)于企業(yè)整體以及各個(gè)部門、以及業(yè)務(wù)崗位，更多地采用kpi方法;而對(duì)于大量的一般性崗位可以采用目標(biāo)管理、工作標(biāo)準(zhǔn)的方法進(jìn)行。

　　kpi更主要地表現(xiàn)為戰(zhàn)略執(zhí)行情況評(píng)估監(jiān)測(cè)功能，而任何崗位還都應(yīng)當(dāng)根據(jù)kpi指標(biāo)制定具體的行動(dòng)計(jì)劃;而且很多kpi指標(biāo)需要從季度、半年等較長(zhǎng)期間才具有評(píng)估價(jià)值，那么行動(dòng)計(jì)劃則更為必要。比如，對(duì)于銷售人員雖然制定了包括銷售收入、大客戶開拓等kpi，但部門經(jīng)理并不能大撒把，最后等著要結(jié)果;還是要按照月度、甚至是每周要與銷售人員就每個(gè)客戶的銷售進(jìn)展情況進(jìn)行一對(duì)一的探討，給出跟進(jìn)建議。

　　從這個(gè)意義上，再一次說明kpi的作用主要是評(píng)估監(jiān)測(cè)，行動(dòng)計(jì)劃才是戰(zhàn)略落地執(zhí)行的具體支撐。
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