以下以酒店經(jīng)理為例，為大家提供一則酒店經(jīng)理績效考核方案范本，供各位參考。
一 總則
1、為提升經(jīng)理人員的工作績效管理，提高酒店的整體運行效率，促進酒店持續(xù)快速發(fā)展，特制定本則員工績效考核管理制度。
2、通過對經(jīng)理人員的工作業(yè)績、工作能力、工作態(tài)度進行客觀評價，為酒店經(jīng)理人員薪酬管理提供有效依據(jù)，激勵經(jīng)理人員努力改善工作績效，提高自身能力，提升管理水平。
3、本制度適用于公司經(jīng)理級人員。信息源:汕頭招聘網(wǎng)_www.rc3721.com<;/span>
二 考核實施主體
4、酒店成立經(jīng)理人員績效考核領(lǐng)導(dǎo)小組，負責(zé)經(jīng)理人員績效考核工作的組織實施，由總經(jīng)理直接領(lǐng)導(dǎo)。信息源:汕頭招聘網(wǎng)_www.rc3721.com<;/span>
5、考核小組成員由行政、財務(wù)、經(jīng)營工作高層管理人員擔(dān)任，行政人事部為考核小組下設(shè)日常工作辦公室。
7、考核小組根據(jù)考核工作實際下設(shè)相關(guān)工作小組，安排相關(guān)人員具體負責(zé)考核數(shù)據(jù)統(tǒng)計工作。
三 考核類別
8、考核分為月度考核和年度考核兩個類別。
四 考核內(nèi)容
9、考核內(nèi)容分為工作業(yè)績、工作能力、工作態(tài)度三部分。
10、工作業(yè)績考核，是對經(jīng)理人員履行崗位職責(zé)、完成酒店各項指令、實施部門管理情況的考核。工作業(yè)績重點考核內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)如下：
(1)組織落實經(jīng)營工作計劃，部門年營業(yè)目標(biāo)額，并按月分解，完成率達100%。
(2)部門成本費用控制在酒店規(guī)定預(yù)算內(nèi)，成本費用節(jié)約率達 %。
(3)有規(guī)范健全各崗位服務(wù)質(zhì)量(工作質(zhì)量)標(biāo)準(zhǔn)和流程，執(zhí)行率100%。
(4)嚴格落實酒店下達各項工作指令，指令性工作完成率100%。
(5)嚴格執(zhí)行走動式管理，監(jiān)督檢查員工的工作狀態(tài)和工作質(zhì)量，指導(dǎo)員工的工作，及時發(fā)現(xiàn)員工存在問題隨時解決。
(6)妥善處理客人投訴，處理客人投訴及時率100%。
(7)酒店聯(lián)合檢查無不良通報，日常質(zhì)檢出現(xiàn)的問題認真對待和處理。
(8)積極開展部門崗上培訓(xùn)、崗位練兵，培訓(xùn)計劃完成率100%，員工業(yè)務(wù)技能達標(biāo)率100%。
(9)積極參加酒店優(yōu)質(zhì)服務(wù)百日競賽活動，活動達標(biāo)率70%。
(10)加強員工隊伍日常管理，無嚴重違紀行為，員工違紀率低于 %，出勤率達100%。
(11)認真落實酒店會議接待和婚宴接待各項工作，涉及本部門的工作安排詳實周密，無組織疏漏，客戶滿意度100%。
(12)與各部門溝通協(xié)調(diào)情況良好，內(nèi)部投訴率為0。
(13)部門資產(chǎn)管理規(guī)范，責(zé)任落實到人，設(shè)施設(shè)備報修及時，設(shè)施設(shè)備完好率100%。
(14)部門營業(yè)、辦公、庫房各區(qū)域環(huán)境衛(wèi)生合格率100%。
(15)導(dǎo)致酒店經(jīng)濟損失和影響酒店社會聲譽的工作失誤為零。
11、工作能力考核，是對經(jīng)理人員的組織協(xié)調(diào)能力、分析判斷能力、領(lǐng)導(dǎo)能力、創(chuàng)新能力、學(xué)習(xí)能力、業(yè)務(wù)能力、指導(dǎo)能力、執(zhí)行能力、授權(quán)與激勵能力等的考核。
12、工作態(tài)度考核，是對經(jīng)理人員工作事業(yè)心、責(zé)任感、主動性、紀律性、協(xié)作性、奉獻精神等進行考核。
13、根據(jù)經(jīng)理人員所在職位特征不同，考核具體內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)有所不同，酒店按職位制定相應(yīng)崗位經(jīng)理人員績效考核量表，按量表進行考核評定。
五 績效考核管理辦法
14、月度考核，以工作業(yè)績考核為重點，按經(jīng)理人員績效考核量表規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)實施考核。月度考核是年度考核的基礎(chǔ)。
15、月度考核總分100分，每個考核項目分達標(biāo)、基本達標(biāo)、不達標(biāo)三個考核評價。被考核項目達到考核要求標(biāo)準(zhǔn)，為“達標(biāo)”，得標(biāo)準(zhǔn)分滿分;被考核項目未達到考核要求標(biāo)準(zhǔn)，小有差異，或因不可抗力因素影響未能完全符合考核標(biāo)準(zhǔn)要求，申訴理由正當(dāng)屬實，為“基本達標(biāo)”，考核者依據(jù)實際情況評標(biāo)準(zhǔn)分的60%-90%分值;未能達到考核標(biāo)準(zhǔn)要求，又沒有正當(dāng)申訴理由，為“不達標(biāo)”，不得分值。
16、年度考核，是對工作業(yè)績、工作能力、工作態(tài)度的綜合評定。
年度考核得分=月度考核的平均得分×60%+年度測評得分×40%
17、年度測評以工作能力和工作態(tài)度考核為重點，考核實行百分制，考核內(nèi)容包括：
(1)述職報告評定，10分。經(jīng)理級人員對全年工作業(yè)績情況形成書面述職報告，并進行述職演說。考核小組依據(jù)述職情況進行考評計分。
(2)基礎(chǔ)知識考試測評，10分，考察被考核者酒店知識、管理知識、專業(yè)知識儲備情況。
(3)直屬下級和下級員工代表民意測評，20分。
(4)經(jīng)理級人員互評，10分。
(5)其他部門員工代表民意測評，10分。
(6)直屬上級總經(jīng)理評定，20分。
(7)考核調(diào)查，20分，考核組依據(jù)擬定的調(diào)查提綱對被考核者進行考核調(diào)查，分別與被考核者本人、直屬下級、下級員工代表進行面談，了解被考評者工作情況和綜合表現(xiàn)。
年度測評得分統(tǒng)計后，年度測評總分公開，具體項目得分情況保密。
六 考核分工
18、考核小組下設(shè)安全保障、財務(wù)統(tǒng)計、行政質(zhì)檢三個工作組。
19、財務(wù)統(tǒng)計工作組負責(zé)對經(jīng)理人員財務(wù)運營類績效指標(biāo)完成情況進行月度和年度統(tǒng)計，對部門財務(wù)運營管理進行考核評定。
20、行政質(zhì)檢工作組負責(zé)對經(jīng)理人員下屬部門日常管理和下屬員工管理工作進行考核，包括對酒店指令性工作完成情況和員工服務(wù)(工作)質(zhì)量、儀容儀表、勞動紀律、員工培訓(xùn)、獎懲記錄、內(nèi)外部投訴等方面工作進行考評。
21、安全保障工作組由安全保衛(wèi)、設(shè)備維護、客戶投訴相關(guān)工作負責(zé)人組成，負責(zé)對經(jīng)理人員部門相關(guān)工作進行考評。
22、考核小組依據(jù)各工作組考評計分，對經(jīng)理人員工作績效進行綜合分析和考評，測算考核得分，填寫考核結(jié)果表，撰寫考核評語，提出初步改進意見。
七 績效溝通與改進
23、考評小組將考評結(jié)果告之被考核者，就績效考評的結(jié)果與被考核者進行面談。若被考核者對考核結(jié)果無異議，則在考核結(jié)果表上簽字表示確認;若有異議，可進行考核申訴。
24、在對被考核者的績效考評結(jié)束后，考核小組與被考核者共同對被考核者績效中未達到酒店要求的內(nèi)容進行深入分析，并制定相應(yīng)的改進計劃，為被考核者提供績效改進指導(dǎo)和幫助，并跟蹤其改進結(jié)果。
八 考核申訴
25、被考核者對考核結(jié)果不服，有權(quán)進行考核申訴。
26、考核申訴有效期為績效溝通面談結(jié)束后的一個星期之內(nèi)，進行績效考核申訴須填寫“績效考核申訴表”交至行政人事部。
27、考核小組在接到申訴后的10個工作日內(nèi)對考核結(jié)果進行復(fù)查，并給予答復(fù)。
九 考核管理與應(yīng)用
28、經(jīng)被考核者簽字確認后的考核成績資料由行政人事部整理后，報送總經(jīng)辦存檔。
29、考核小組對經(jīng)理人員的考評成績分成a、b、c、d四個等級。a級，考核成績90分以上(含90分)者;b級，考核成績80-89分者;c級，考核成績60-79分者;d級，考核成績60分以下者。
30、考核成績可作為被考核者評先選優(yōu)、獎金發(fā)放、薪資調(diào)整、職務(wù)升降、培訓(xùn)考察等的重要依據(jù)。
31、a、b級成績獲得者，酒店給予其年度兌現(xiàn)獎金;c級成績獲得者，須在20個工作日內(nèi)制定并上報績效改進報告，考核小組審議通過后，方可發(fā)放年度兌現(xiàn)獎金;d級成績者，取消其年度兌現(xiàn)獎金及下一年度錄用資格。
32、被考核者考核期內(nèi)出現(xiàn)下列行為，酒店實行一票否決，取消被考核者全部年終獎金并按酒店規(guī)定實施處罰：
a、貪污索賄、吃拿卡要行為;
b、嚴重的安全保衛(wèi)事件;
c、由于管理不善造成資產(chǎn)嚴重損壞的行為;
d、出現(xiàn)嚴重的客傷投訴;
e、因管理混亂，出現(xiàn)嚴重的經(jīng)濟責(zé)任和經(jīng)濟糾紛事件;
f、擾亂酒店正常工作秩序、對酒店社會聲譽造成不良影響的其他行為。
33、成本費用(包括管理成本、經(jīng)營成本、工資成本等)超出財務(wù)規(guī)定預(yù)算指標(biāo)，按超出預(yù)算額占預(yù)算額比例，扣出被考核者年終兌現(xiàn)獎金相應(yīng)等值比例，扣完為止。
十 附則
34、本制度同樣適用于考核小組成員經(jīng)理的考評，對小組成員經(jīng)理和小組工作人員進行考評時，被考評者須進行有效回避。
35、本制度自頒布之日起生效，解釋權(quán)歸行政人事部，未盡事宜由考核小組共同討論確定。
酒店管理綜合考核方案
酒店的經(jīng)營管理是一門綜合的科學(xué), 因此在考評管理者的業(yè)績方面, 也需要有綜合的考核方法, 從橫向來講, 酒店本身需要同行業(yè), 同類型或者同系統(tǒng)的酒店比較, 從縱向來講, 還需要同以往的業(yè)績和預(yù)算做比較。 考核不單要考慮酒店的經(jīng)營利潤(gop)同時還需要考慮業(yè)主的投資回報(nop)。 考核的指標(biāo)也應(yīng)具體化, 從gop率、nop率、人事費用占收入的比率、人均創(chuàng)利、平均nop值等, 都可以作為考評業(yè)績的指標(biāo)。
建議的考核的基本原則
以gop率為基本的考核手段, 以gop額作為每年花紅提取的基數(shù), 再以1) nop歷年平均值, 2)人事費用比率及3)人均創(chuàng)利比率作為加減所提取花紅的調(diào)節(jié)手段。
具體方案如下:-
1. 以gop率為基本考核手段
gop率是考核經(jīng)營管理的綜合指標(biāo)。 各酒店必須以行業(yè)平均gop率(或同類型酒店)為標(biāo)準(zhǔn), 達到行業(yè)平均水平的, 酒店按照gop的實際數(shù)額提取10%作為基本花紅, 若低于行業(yè)平均水平的, 只能提取gop的5%作為基本花紅, 如若低于行業(yè)平均水平達35%以上者, 不給予提取花紅。 例舉: 假設(shè)行業(yè)gop率為15%, a酒店實現(xiàn)1,700萬元gop, gop率為16%, a酒店可提取170萬元作為基本花紅; b酒店實現(xiàn)2,000萬元gop, gop率為12%(以百分比計是低于行業(yè)平均率之20%), b酒店只能提取100萬元作為基本花紅。
2. 以nop作為調(diào)節(jié)杠桿之一
以各酒店歷年的nop的平均值作為考核指標(biāo), 當(dāng)年nop在歷年平均值以下的, 少于平均值10%則扣減提取花紅的10%, 少于20%的, 扣減20%, 并依此類推。 當(dāng)nop高于歷年平均值時, 高于平均值10%, 則按照已提取的花紅基數(shù)加發(fā)5%, 并依此類推。 例舉: 上述a、b兩家酒店分別提取了170萬、100萬作為基本花紅, a酒店nop低于平均值30%, 則170萬 – 170萬x30% = 119萬元。 b酒店的nop則高于歷年nop之平均值15%, b酒店之調(diào)整后花紅為107.5萬元。
3. 以人事費用比率為調(diào)節(jié)杠桿之二
酒店的人事費用占收入之比率反映了酒店管理是否精兵簡政, 嚴控人手開支, 合理用工的水平。 酒店應(yīng)以市場同行業(yè)(同類型)酒店的人事費用比率作標(biāo)準(zhǔn), 低或相同于同行業(yè)的, 可以不扣減花紅, 但比率高于同行業(yè)的, 每增加2個百分點則要扣減已提取花紅的10%, 并依此類推。
4. 以人均創(chuàng)利(gop)比率為調(diào)節(jié)杠桿之三
人均創(chuàng)利亦為一個十分立竿見影之評核工具, 但鑒于此資料并未于香港旅游局之每年調(diào)查報告中, 故擬作本集團同地區(qū)之兄弟酒店作內(nèi)部比較。 比較后, 由業(yè)主公司酌情處理。 但亦建議先作出此酌情權(quán)所影響之提取花紅加減百分比上、下限 (如10%), 以免留下大量爭議空間。
其它備注
1. 上述各項所需之市場及同業(yè)資料(除單人創(chuàng)利外), 全可以每年由香港旅游局之業(yè)務(wù)統(tǒng)計報告中所得悉。 但鑒于統(tǒng)籌報告需時, 故公布之時候約為每年年中(即于2001年中才公布2000年之報告)。 故如真的采用此評估標(biāo)準(zhǔn), 基本上是以上一年度之同業(yè)成績相比。
2. 新酒店因未有過去nop值作依據(jù), 故將以兄弟酒店之nop值總和為依據(jù)。 但因新酒店又受到新進入市場之各項壓力, 未必能追及各兄弟酒店之nop值總和時, 業(yè)主則可以運用單人創(chuàng)利標(biāo)準(zhǔn)下之酌情權(quán)加以適當(dāng)之處理。
3. 各酒店亦選訂立一個公平、公正及透明之內(nèi)部員工表現(xiàn)評估制度, 從而以表現(xiàn)與花紅制度掛勾。