前言：

　　“從過去20年中國企業跨國經營史來看，80%企業在全球并購或營銷上的失敗要歸于管理者對國際市場和文化的不了解。”磊石跨文化發展有限公司總裁黃偉東說。若以2001年中國加入wto為起點，十年后，中國的新興跨國公司正處于新的發展機遇期。中國與全球化研究中心主任王輝耀就曾明確指出，它們所面臨的最大挑戰不在于收購或兼并本身，而是并購以后的文化整合，并且，文化整合最重要的就是國際化人才的打造。“文化就像一條河，有著時間的傳承性，精華的兼容性、適應性及包容性。”

　　香港大學space學院副院長暨中國商業學院總監劉寧榮博士認為，跨國企業的文化同樣如此。據了解，跨文化管理(cross-cultural management)這一概念興于20世紀80年代的歐美地區，為了迎合國際商務活動的需要，便在組織跨國經營過程中應運而生。

　　越來越多的跨國企業開始重視跨文化管理，筆者突破了傳統的橫向跨文化沖突的分析方法，對跨文化管理的各項因素進行縱向分層次研究，提出了在企業內部實行包含員工層、管理層及企業層在內的多層次跨文化管理體制，為跨國公司的跨文化管理和跨文化培訓提供新的思路。

　　隨著wto的不斷深入，大量跨國企業涌進來，不少國內企業走出去，人力資源的跨文化因素越來越受到重視，企業的員工來自多元化的文化背景，如何管理多元文化背景的員工隊伍.是企業管理者面臨的一個嚴峻挑戰。優秀的跨文化經理人都善于在不同的國家、地域和習俗中閃轉騰挪，對上、對下“八面玲瓏”;堪稱伯樂的企業都懂得該怎樣支持自己的“封疆大吏”，卻又不至于放縱他們“君命有所不受”。信息源:中國電商人才網_www.job003.cn_雄鷹標志

　　跨文化經營是企業拓展甚至生存所必然的走向。由于跨文化經營至少有二種文化在企業中存在，這樣就很有可能因文化的差異引致文化沖突進而引致經營績效受到影響。事實上，大凡跨國公司大的失敗，幾乎都是僅僅因為忽略了文化差異——基本的或微妙的理解所招致的結果。對于推行國際化經營策略的企業來講，往往要將員工特別是管理人員派往海外，因而這部分員工就將在完全不同于母國文化的另外一種文化環境下工作和生活。為了讓他們發揮出應有的作用，必須進行跨文化培訓，使其具備跨文化交往和跨文化管理的知識以及駕馭文化差異的能力，克服文化差異給交流和管理帶來的障礙。

　　加拿大的一項調查顯示，有1/3的海外經理失敗而歸，主要原因就是跨國企業未能挑選那些經過文化差異培訓的合適人選去海外。跨文化經營的企業應該通過有效的培訓，培養能夠適合各種不同的文化并具有積極的創新精神的經營管理人員。因此，成功的跨文化培訓能夠使企業改變傳統的單元文化管理的狀況，充分發揮文化協同的作用，克服多元文化和文化差異帶來的不利影響，使企業在國際競爭中具有相當的競爭力。信息源:電子商務招聘網_www.job003.cn_雄鷹標志

　　用一句話來講，跨文化管理是“取經”，也是“布道”。樹立中國式的文化營銷是一門在企業國際化趨勢下的新型管理藝術，我們不能完全照搬東道國文化，放棄優勢、邯鄲學步，也不能完全按照我們的思維方式行事，我們需要在國際模式中創造獨特的、更先進的營銷、經營模式來完成我們的豐功偉業。

　　通過跨文化培訓：

　　1、將企業共同的文化傳遞給員工，形成企業強大的文化感召力和文化凝聚力;

　　2、可以加強人們對不同文化環境的反應和適應能力，促進不同文化背景人們之間的溝通和理解;

　　3、由于世界上每一種文化都有自己的精華，來自不同文化背景的員工會用不同的視角來看待同一問題，進行跨文化培訓可以促進不同文化背景的員工交流溝通，取長補短。

　　在跨文化培訓方面，許多公司都采取了很多措施，比如日本富士通公司為了開拓國際市場，早在1975年就在美國檀香山設立培訓中心，開設跨文化溝通課程，為期四個月。韓國三星公司每年都會派出有潛力的年輕經理到其它國家學習，學習計劃由學員自己安排。但是公司提出一些要求，例如學員不能坐飛機，不能住高級賓館，除了提高語言能力外，還要深入了解所在國家的文化和風土人情等等。通過這樣的方法，三星培養了大批諳熟其它國家市場和文化的國際人才。通用電氣公司在內部設立企業學院——crotonville管理學院，通用電氣前行政總裁杰克·韋爾奇每月都要花兩天時間親自到crotonville給他的經理們講課，十幾年風雨無阻，crotonville成為通用電氣全球發展的"引擎"。

　　為什么我們要強調跨文化管理培訓的重要性呢?目前，合資企業的所有員工，都面臨著同一個難題：如何與不同文化背景的同事實現有效溝通?一方面，他們渴望交流，另一方面，他們有些人卻不知道如何跨越文化的柵欄，于是造成如下狀況：因為不知如何是好而害怕溝通，因為沒有充分的溝通而造成猜測和懷疑，而主管如果不能正確對待文化沖突，就會感情用事，這種非理性的態度又引起員工非理性的報復，結果惡性循環，誤會越多，矛盾越深，對立與沖突越劇烈。最后因為一系列的誤解導致失敗。請看案例——故事：回答的方式

　　飛利浦照明公司某區域人力資源副總(美國人)與一位被認為具有發展潛力的中國員工交談，想聽聽這位員工對自己今后五年的職業發展規劃以及期望達到的位置。中國員工并沒有正面回答問題，而是開始談論起公司未來的發展方向、公司的晉升體系，以及目前他本人在組織中的位置等等，講了半天也沒有正面回答副總的問題，副總有些大惑不解，沒等他說完已經有些不耐煩了，因為同樣的事情之前已經發生了好幾次。

　　“我不過是想知道這位員工對于自己未來五年發展的打算，想要在飛利浦做到什么樣的職位罷了，可為何就不能得到明確的回答呢?”談話結束后，副總忍不住向人力資源總監甲抱怨道。“這位老外副總怎么這樣咄咄逼人?”談話中受到壓力的員工也向甲訴苦。作為人力資源總監，甲明白雙方之間不同的溝通方式引起了隔閡，雖然他極力向雙方解釋，但要完全消除已經產生的問題并不容易。

　　所以，很簡單，跨文化管理已經成為中國企業走出國門的最大瓶頸之一，無論是海爾、聯想，還是華為、tcl，都面臨著類似的挑戰。當今，世界存在兩種基本的企業文化：一種是以美國企業為代表的個人主義，比較強調個人;另一種是以中國企業為代表的社群主義，更重視集體。兩種文化在創新領域可說是大相徑庭。受限于企業體制和規模，中國企業的跨文化管理起步較晚，而西方跨國公司在這方面積累了大量經驗，并將其廣泛地用于中國業務的拓展。譚小芳老師了解到，曾有經濟學家對處于不同發展階段的國家作了形象比喻：準備起跑的國家好比烏龜，正在奮起直追的有如駿馬，經濟發達但發展速度開始放緩的就像大象。
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