toc執(zhí)行的步驟

　　第一步，找出系統(tǒng)的瓶頸；

　　第二步，決定如何挖掘瓶頸潛能；

　　第三步，其他的一切配合上述決定；

　　第四步，給瓶頸松綁；

　　第五步，假如第四步打破了原有的瓶頸，那么就回到第一步。

　　不論你的工作是管理、銷售還是生產(chǎn)，也不論你的職位是總監(jiān)、經(jīng)理，還是業(yè)務員，回憶一下，你一個星期要處理多少個任務？

　   四十個還是五十個？或者更多？

　　當艾利·高德拉特（eliyahu goldratt），這位以色列物理學家及企業(yè)管理大師、toc（theory of constrains）制約理論的創(chuàng)造者，提出這個問題的時候，坐在他面前聆聽演講的上海企業(yè)界人士們，紛紛擺弄著自己的手指，搖著頭：究竟要處理多少事情，根本算不過來。

　　聽眾中的一員，某金融機構的大客戶部門總監(jiān)李洋暗自計算，上星期剛走了一個得力助手，盡管自己做了很多挽留工作；主管本部門的副總下周要來上海，還得做好接待工作；一個下屬剛犯了一個低級錯誤，需要去向客戶善后……

　　“在企業(yè)擔任職位越高的人越可能會發(fā)現(xiàn)，很少時間花費在常規(guī)事務處理方面，更多時間面臨著各種多任務處理。”高德拉特說，“不良的多任務扼殺了企業(yè)的效率，這正是制約管理的原因之一。”

　　公司高層們大量的時間精力都被一些無關緊要的事情和問題占據(jù)，他們并沒有真正專注于最重要的事情，而這些多任務有時需要改變整個公司的方式和模式來解決。所以，toc正在探索，教會高管如何找到公司發(fā)展的關鍵問題并對其全力以赴，教會他們放長眼光，不再把視野局限在未來三年內(nèi)。

　　常識并不平常

　　用一句流行的話，高德拉特是物理學家中最好的管理學家，也是管理學家中最好的物理學家。

　　習慣用物理學的思維來理解企業(yè)生態(tài)現(xiàn)象的高德拉特認為，自然科學有一個信念，就是任何復雜事物，通過不斷挖掘就會發(fā)現(xiàn)，深層次的原因很少，甚至就那么幾個。這就像企業(yè)運營中總會存在形形色色的問題，像有許多個火車頭。管理者在所有環(huán)節(jié)都疲于奔命“救火”，卻收效甚微。許多的管理者都是“當局者迷”。

　　高德拉特的制約理論核心是，一個不管看上去多么復雜的公司系統(tǒng)，最終是由一個制約因素（或稱為瓶頸）所控制。制約因素決定了公司上上下下所有的問題。找到這個因素，讓其他環(huán)節(jié)都遷就它，為它“松綁”、“減壓”，公司改善便能卓見成效。

　　公司高管們的誤區(qū)往往在于不分對象地叫喊著“節(jié)省”、“改善”。而事實卻是，在瓶頸處浪費一小時，等于整個系統(tǒng)浪費了一小時，而在非瓶頸處節(jié)省一小時，不過是海市蜃樓。

　　在高德拉特看來，高管們沒有必要對細枝末節(jié)的單個流程優(yōu)化和不遺余力地執(zhí)行。忙碌的不一定有效率，如果整個系統(tǒng)的瓶頸沒有解決或者領導的決策與企業(yè)目標相違背，即使是再勤奮、再聽話的員工更出色地執(zhí)行，也無濟于事。

　　“要分清公司哪些是瓶頸資源，哪些是非瓶頸資源。”產(chǎn)能等于或小于市場需求的資源為瓶頸資源，大于市場需求的為非瓶頸資源。因此，確保瓶頸資源的產(chǎn)出最大化，就確保了整個系統(tǒng)的產(chǎn)出最大。

　　而toc執(zhí)行的步驟是：第一步，找出系統(tǒng)的瓶頸；第二步，決定如何挖掘瓶頸潛能；第三步，其他的一切配合上述決定；第四步，給瓶頸松綁；第五步，假如第四步打破了原有的瓶頸，那么就回到第一步。

　　找到被扼制的瓶頸

　　在高德拉特看來，非瓶頸資源的利用程度并非由其生產(chǎn)潛力所決定，而是由瓶頸資源的需求決定。不能把系統(tǒng)中每一種資源都發(fā)揮到極致，追求局部效益的系統(tǒng)絕不是好系統(tǒng)。為了防止非瓶頸生產(chǎn)過剩，工廠可實施“緩沖管理”，避免非瓶頸制造出大量過剩的在制品。

　　隨著改善的持續(xù)，企業(yè)的制約因素在不同的環(huán)節(jié)游走，開始是關鍵生產(chǎn)環(huán)節(jié)速度太慢，后來演變成其他環(huán)節(jié)向它供應過度導致庫存堆積，一個制約因素解決了，再接著解決下一個，不斷重復上述步驟。最終，制約因素會轉(zhuǎn)移到企業(yè)外部。

　　既然瓶頸制約的問題如此重要，那么如何找到瓶頸制約并加強管理和改善呢？

　　30年前，高德拉特出版了《目標》一書，用小說的形式生動呈現(xiàn)了如何找到瓶頸和管理瓶頸的故事。一個瀕臨倒閉工廠的廠長羅格，在一個物理學家鐘納的指引下，用近乎常識的邏輯推理，解決了復雜的管理問題，壓縮了生產(chǎn)時間，提高了生產(chǎn)效率，還降低了生產(chǎn)成本，最終改變了整個工廠以及整個公司的局面。

　　在這本小說中，高德拉特還創(chuàng)造性地把瓶頸管理的思想延伸到婚姻關系中。羅格在和妻子分居后說：“我坐在那兒，開始數(shù)著我所認識的每個可以約會的女人。誰會和我約會呢?我會想和誰約會呢? ”繼而發(fā)現(xiàn)了婚姻危機的根源所在。

　　此后，羅格開始試著和分居中的妻子進行約會，用其妻子的話說，“自從我們分居以后，實際上我們在一起的時間反而更多。我的意思是，我們住在一起的時候，我覺得你好像視我為理所當然”，這是對瓶頸的改進。最后，隨著關系越發(fā)融洽，羅格說：“我很喜歡這樣，每天晚上和茱莉一起重溫白天的情況確實也幫助我把問題融會貫通。”

　　由于《目標》中描述的羅格的工廠，生產(chǎn)秩序混亂、生產(chǎn)成本高、交貨周期長等，是當時工廠的通病，而當時企業(yè)的高管卻把主要注意力放在“降低成本”，并沒有找到阻礙工廠發(fā)展的瓶頸，toc理論著眼于生產(chǎn)管理的改進，因而風行一時，《目標》也因此成為toc的經(jīng)典之作。

　　toc管理和思維

　　然而，誕生于30年前的toc理論，是否仍能指導今天的管理實踐？

　　“30年前，toc只是應用于工廠生產(chǎn)領域。但是隨著toc整個理論的演進和發(fā)展，我們可以看到，單一把toc理論應用在某一領域的情況越來越少，更全面地應用到銷售、市場、供應鏈等多個層面的情況越來越多。”高德拉特說。

　　比如鋼鐵行業(yè)，這個超過250年歷史的行業(yè)，始終面臨價格循環(huán)的周期問題，鋼材價格上漲時盈利，下跌時虧損。印度塔塔鋼鐵，也一直陷在這個循環(huán)中。所以塔塔決定，運用toc改善公司運營，目標是使公司在鋼材價格下跌時仍然可以盈利。得益于toc在市場營銷、研發(fā)等多個方面的作用，在2008年下半年鋼鐵價格進入低潮時，塔塔仍然獲得了正常年份80%的凈利潤。

　　另一個例子是美國喬治亞州的奧爾巴尼維修中心，主要負責定期維護美國海軍陸戰(zhàn)隊的車輛。該中心有一套非常龐大復雜的系統(tǒng)，擁有十幾種不同的車輛裝配線。之前，它的紀錄堪稱“完美”——從未準時交付過一輛車。在奧爾巴尼中心從2001年10月開始全面實施toc一年后，維修周期下降了50%，所有生產(chǎn)線均按時或超前交付任務；由于庫存減少，占用資產(chǎn)數(shù)量也下降了50%，現(xiàn)在，他們甚至開始承接軍隊之外的車輛維修業(yè)務。

　　在談到與精益生產(chǎn)理論的不同時，高德拉特說，精益生產(chǎn)要求一種十分穩(wěn)定的環(huán)境，而大多數(shù)公司都處在變化的環(huán)境之中。而且，精益生產(chǎn)相當龐雜繁復，它認為工廠的一切都是可以改善的，這種思維和做法往往會分散管理層的注意力，讓他們把精力放在局部效率，甚至一些小事上，導致最終并未能真正給整個系統(tǒng)帶來效率改善。

　　“制約理論（toc）是硬科學不是軟科學，硬科學是以比社會科學演進的速度更快地進行，是一個逐漸演變的過程。”高德拉特說，就像物理學，牛頓在300多年前建立物理學的一個基礎，現(xiàn)在在這個基礎上，有更多的相關理論延伸出來，而牛頓最初發(fā)明的物理學基礎理論只是很小一部分。