個個都優秀，誰該得繡球？

    職場mba

    編者按：處理好各種職場矛盾，無論對勞動者還是用人單位都大有好處。很多時候，光有理論知識是不夠的，需要經過實戰的打磨才能找到比較好的解決方案。為此，羊城晚報《人才版》特開設《職場mba》專欄，采用類似mba培訓的方式，針對讀者關注的各種典型職場疑難案例，邀請中國南方人才市場的人力資源評價專業咨詢顧問，進行多角度的分析評點，期望可幫助讀者收到啟發思路、提升職場智慧之效。本期關注的是選人用人的問題。

    優秀人才該錄用哪一個？

    讀者：我公司生產部經理上個月離職，公司發布招聘信息，有很多人應聘，經過篩選，其中陳一、趙二、李三符合條件，其中：陳一：大學本科，對生產管理的理論較為熟悉，有一定的管理見解和方法，兩年的生產計劃管理經驗，但對我公司的生產工藝不熟；趙二：大學?？?，十年的工作經驗，其中三年的部門經理工作，對生產管理具有一定的實踐經驗，不過其以前所從事的行業與我公司不一樣；李三：中專畢業，在我公司工作十年，目前擔任車間主任，對公司的文化、生產工藝較為熟悉，但其學習、創新能力較欠缺。請問，到底該錄用哪一個人？原因是什么？

    mba分析：南方人才市場專家表示，大部分企業在做出錄用決策時，通常都會面臨在候選人之間難以取舍的問題。此時，與其左右為難，還不如冷靜下來，從崗位的本質出發，來選擇與崗位要求相匹配的人才。在上例中，生產部門經理崗位屬于中層管理崗，它要求候選人需要具備一定的理論基礎和管理經驗，從這個方面來說，李三沒有具備這種條件。

    此外，生產部門是一個專業的職能部門，該部門的經理只有在熟悉生產部門的運作和公司的生產工藝的前提下，才能保證生產效率和產品質量。所以，沒有相關工作經驗的陳一也不是該崗位的合適人選。趙二同時具備了以上兩個特質，因此建議公司錄取他作為生產部門經理?？紤]到李三對生產部門業務的熟悉，可以將其提拔為副經理，協助趙二做好部門過渡期間的工作。這種中庸的辦法也是對李三以及公司其他老員工忠誠特質的激勵。

    過于依賴某個員工怎么辦？

    讀者：我公司是一個快消行業食品方面的公司，關鍵技術的復雜性和掌握難度相對較低，但隱蔽性高。從公司的發展歷史來看，曾出現過幾次關鍵技術崗位人員的“背叛”，給公司造成資源和時機的浪費。而這些“背叛者”均沒能如“背叛”時所設想的大展鴻圖，可看出他們普遍存在對自己認識不夠準確的問題，而且公司這類崗位人員的工作積極性常隨工作年限的增長逐步下降，“唯我獨尊”的情緒會很容易滋長，所以這類崗位的人才梯隊建設因受信任度影響嚴重，崗位的青黃不接形成了惡性循環。請問：對于關鍵技術崗位人員的離不開和靠不住這個問題，怎樣才能做到既穩定人才，調動其工作積極性，體現其價值，幫助其自我增值，還能在出現問題時不影響企業發展？

    mba分析：其實，讀者所反映的問題可以分解為兩個：關鍵技術崗位人員“離不開”和這些人員可能“靠不住”。要想不影響企業的發展，也可以從這兩個問題著手，逐個突破。

    出現“離不開”這類問題的關鍵在于公司還沒有一個對相關崗位人員的系統培訓機制。一方面，可以運用知識管理的方法，把隱性知識顯性化，建立知識管理系統可以使這個崗位所需要的技術得到儲存和傳遞，不會因為某個人離職而產生大的影響；另一方面，后備人才的培養不容忽視。一些企業對技術能手，只注重使用，希望將其價值用到盡，不注意培養替代人才，結果一有風吹草動就可能元氣大傷。

    “靠不住” 問題的解決更需要企業重新建構企業與技術崗位人員之間的員工關系。建立相關的具有法律效應的管理制度和考核制度既可以幫助員工形成對自身的定位和認識，也會對員工形成一定的約束力。讓“靠不住”這種行為發生的風險降到最低，除制度建設外，公司應與技術人員積極溝通，讓技術人員感受到公司對他的重視，同時，了解技術人員的需求，從多個層面給予滿足，把崗位人員“靠不住”的可能性降到最低。