作為微波爐界的“大白鯊”，格蘭仕僅用兩年便創造了全球第一的神話。我們不禁要問，是什么讓驅動著格蘭仕這只“大白鯊”，斗志不已、不停游弋呢？答案是格蘭仕的激勵體系。

家電行業格蘭仕是微波爐界的“大白鯊”，它憑借持續不斷的價格戰，大幅吃掉競爭對手的利潤空間，提前結束了微波爐行業的戰國時代。它在拼搏了3年奪下了中國第一的寶座之后，僅用2年的時間又拿下了全球第一的桂冠。如今的格蘭仕用實力和業績成為了世界家電行業500強中國入選企業第一名，中國家電出口的兩強企業之一。為什么格蘭仕能有這么大的發展呢？答案是格蘭仕的激勵體系煥發了廣大員工的熱情和積極性，從而為自身的發展提供了澎湃的動力和競爭的活力。

格蘭仕首先看重員工對企業的感情投入，認為只有員工發自內心的認同企業的理念、對企業有感情，才能自覺地迸發出熱情、為企業著想。在1萬多人的企業里，要讓員工都具備主人翁的心態，站在企業利益的角度來做好各環節的工作，在保證質量的同時嚴格控制住成本，這無疑是很難的。因而他們加強對全體員工的文化培訓，用群眾的語言和通俗的故事，將公司的理念和觀點傳達給每位員工。為自己的長遠、共同的利益而工作，成了格蘭仕人的共識。

在注重感情投入、文化趨同的基礎上，格蘭仕對待不同的員工，采取不同的激勵方法和策略。對待基層工作人員，他們更多的采用剛性的物質激勵；而對待中高層管理人員，則更注重采用物質和精神相結合的長期激勵。

基層工人的收入與自己的勞動成果、所在班組的考核結果掛鉤，既激勵個人努力又激勵他們形成團隊力量。基層人員的考核的規則、過程和結果都是公開的，在每個車間都有大型的公告牌，清楚地記錄著各生產班組和每位工人的工作完成情況和考核結果。對生產班組要考核整個團隊的產品質量、產量、成本降低、紀律遵守、安全生產等多項指標的完成情況，同時記錄著每個工人的完成工件數、加班時間、獎罰項目等。根據這些考核結果，每個人都能清楚地算出自己該拿多少，別人強在什么地方、以后需要在什么地方改進。也許這些考核設計并不高深，但要持之以恒的堅持、保持公正透明的運行，卻不是每個企業能做到的。依靠這個嚴格、公平的考核管理體系，格蘭仕將數十個車間和數以萬計的工人的業績有效地管理了起來。信息源:中國電商人才網_www.job003.cn_雄鷹標志

中高層管理層是企業的核心隊伍，關系到企業的戰略執行的效率和效果，他們往往也是企業在激勵中予以重視的對象。格蘭仕同樣對這支骨干隊伍高度的重視，但并沒有一味地采用高薪的方式，因為他們認為金錢的激勵作用是遞減的，管理者需要對企業有感情投入和職業道德，不能有短期套利和從個人私利出發的心態。他們在干部中常常用“職業軍人”作比喻來說明這個道理，說抗美援朝戰爭中，美軍的失敗是“職業軍人”的心態，他們打仗拿著工資獎金，所以從心理上不敢打、不愿打，能打贏就打；打不贏就跑；遇到危險，舉手投降。而中國的志愿軍心中有著愛國熱情、民族尊嚴，不因危險、困難而退縮，士氣如虹、堅忍不拔，所以才最終贏得了“小米步槍對抗飛機大炮”的戰爭。

所以格蘭仕對中高層管理者更強調用工作本身的意義和挑戰、未來發展空間、良好信任的工作氛圍來激勵他們。格蘭仕的崗位設置相當精簡，每個工作崗位的職責范圍很寬，這既給員工提供了一個大的舞臺，可以盡情發揮自己的才干，同時也給了他們壓力與責任。在格蘭仕沒有人要求你加班，但是加班是很經常的、也是自覺的，因為公司要的不是工作時間和形式，而是工作的實效。同時這也是公平的賽馬機制，眾多的管理者在各自的崗位上，誰能更出色地完成工作，誰就能脫穎而出。格蘭仕為員工描繪了美好的發展遠景，這也意味著給有才能的人提供了足夠的發展空間，這大大的激勵著富有事業心、長遠抱負的管理者們。信息源:電子商務招聘網_www.job003.cn_雄鷹標志

在平時，格蘭仕對管理者們工作的業績和表現進行考核，只發幾千元的月度工資，而把激勵的重點放在財務年度上。他們將格蘭仕的整體業績表現、盈利狀況和管理者的薪酬結合起來，共同參與剩余價值分配，從而形成長期的利益共同體。他們采取年終獎、配送干股、參與資本股的方式，遞進式地激勵優秀的管理者。如所有考核合格的管理者，都會有數量不等的年終獎；另外公開評選優秀的管理者，參與公司預留的獎勵基金分配，這個獎勵基金是按公司的盈利狀況提取的；其中最優秀的幾名管理者則配送次年的干股，不需要支付現金購買公司股份，能夠參與公司次年一定比例的分紅；通過經過幾個年度考核，能提升到公司核心層的高層管理者，則可以購買公司股權，成為公司正式的股東。目前已有50多名中高層管理者擁有格蘭仕的股份（資本股），有70多名管理者擁有干股，這構成了格蘭仕是各條戰線上與公司利益高度一致的中堅力量。這樣通過層層的激勵方式，不斷培養、同化、遴選了格蘭仕忠誠度高、戰斗力強的核心隊伍，構成了格蘭仕長遠發展的原動力。

“適合就是最好的”，每個企業都有自身的特點，都有千差萬別的歷史背景、人際關系和經營理念，但最關鍵的是要設計和運行適合自身特點的激勵體系，才能更好地解決好發展的動力問題，格蘭仕的激勵體系無疑能給我們一些有益的啟示。

點評

格蘭仕的激勵體系相當明了。首先，考慮到員工對企業的感情是良好激勵的前提，格蘭仕尤其注重企業文化的培養。他們讓員工更多的了解企業，融入企業，從而建立 “主人翁”心態，與公司“同舟共濟”。這就將所有的員工置于企業的共同目標下，為更佳地實行激勵策略做了前期準備。但調查顯示，多數企業都會忽略企業文化在激勵中的作用，難以贏得員工的支持和理解。因此，做好前期的“感情建設”，是尤其值得企業注意的。

之后，格蘭仕在注重文化感情的基礎之上，對不同員工采取了不同的激勵策略。對待基層工作人員，他們更多的采用剛性的物質激勵，而對待中高層管理人員，則更注重采用物質和精神相結合的長期激勵，這些都與員工的特點和成長需求息息相關。

根據馬斯洛的層次需求理論，人的需求是分層次的，基層員工更多關注的是實實在在的收入，這就使得物質激勵很容易發揮作用。但是，對中高層管理人員來說，薪金獎勵只是一種臨時方式，因為隨著時間的推進，他們的個人物質水平提高了，薪金的激勵作用就慢慢地降低，此時更高層次上的需求如尊重需求、自我實現需求等就更占主導地位，因此，只有物質和精神相結合的長期激勵，才能促使中高層管理人員保持不息的斗志。
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