對(duì)于一個(gè)企業(yè)來說，管理的本身就是實(shí)踐，尤其是對(duì)于人力資源管理，但是理論落后于時(shí)間一直都是問題。不僅是企業(yè)招納新人的企業(yè)培訓(xùn)，企業(yè)對(duì)于人才的管理一直以來都是很大的問題，所以作為企業(yè)管理者，了解人才管理的問題是非常重要的。

　　實(shí)際上來講，其實(shí)你越往實(shí)踐深入，越深入體驗(yàn)，發(fā)現(xiàn)你知識(shí)越不夠，發(fā)現(xiàn)我們做學(xué)術(shù)研究的越無知。因?yàn)槲沂亲鲎稍兊模彩菑氖氯肆Y源教學(xué)的，所以主要提出一些問題。這些問題是我們做咨詢過程當(dāng)中，所感受到中國(guó)企業(yè)所面臨人力資源管理最基本的問題。這些基本的問題，在這里我提出了十個(gè)方面的問題，因?yàn)榻裉熘挥邪胄r(shí)的時(shí)間，不可能把所有問題剖析得非常透徹，所以在這里主要是把問題提出來，然后針對(duì)這些問題的基本 思路做一些解釋。

　　第一：創(chuàng)新企業(yè)家和職業(yè)經(jīng)理人的矛盾。

　　這個(gè)為什么越來越突出?這跟企業(yè)成長(zhǎng)發(fā)展歷史有關(guān)系。中國(guó)企業(yè)大家知道，市場(chǎng)化過程大概30年的時(shí)間，很多創(chuàng)新企業(yè)家開始從他年齡、企業(yè)的規(guī)模、個(gè)人的經(jīng)歷，就開始逐步退出日常的經(jīng)營(yíng)管理層。中國(guó)企業(yè)開始進(jìn)入了一個(gè)職業(yè)經(jīng)理人時(shí)代。在這么一個(gè)轉(zhuǎn)型時(shí)期，也就是說創(chuàng)新企業(yè)要把接力棒交給職業(yè)經(jīng)理人的時(shí)候，實(shí)際上就是創(chuàng)新企業(yè)家和職業(yè)經(jīng)理人是什么樣的關(guān)系，他們的矛盾有六個(gè)方面。

　　1、核心價(jià)值觀很難達(dá)成共識(shí)。職業(yè)經(jīng)理人的行為方式和創(chuàng)新企業(yè)家的行為方式是有差異的，很難共識(shí)。信息源:惠州人才網(wǎng)_www.0752rc.cn_雄鷹標(biāo)志<;/span>

　　2、創(chuàng)新企業(yè)家和職業(yè)經(jīng)理人的誠(chéng)信關(guān)系。職業(yè)經(jīng)理人能不能對(duì)貨幣資本作出鄭重的評(píng)估，在中國(guó)來講企業(yè)家與職業(yè)經(jīng)理人信任關(guān)系很難得到確認(rèn)。

　　3、追求短期業(yè)績(jī)，缺乏長(zhǎng)期企業(yè)的思維。績(jī)效上來講追求短期業(yè)績(jī)。信息源:惠州招聘網(wǎng)_www.0752rc.cn_雄鷹標(biāo)志

　　4、創(chuàng)新企業(yè)家強(qiáng)烈的不安全感。

　　5、約束機(jī)制，職業(yè)經(jīng)理人激勵(lì)和退出機(jī)制如何建立。

　　6、職業(yè)經(jīng)理人匱乏的問題。

　　這些問題來講，應(yīng)該說是我們現(xiàn)在經(jīng)理人員隊(duì)伍建設(shè)所面臨的問題。要解決這些問題，我想目前來講主要是在幾個(gè)方面：

　　第一，是中國(guó)人力資源開發(fā)，開發(fā)瓶頸在什么呢?我認(rèn)為是企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)人力資源開發(fā)問題，主要體現(xiàn)在兩方面，一方面是企業(yè)家本身能不能夠伴隨著企業(yè)的成長(zhǎng)而成長(zhǎng)，你的愿景、目標(biāo)這種變革。另一方面職業(yè)經(jīng)理人領(lǐng)導(dǎo)力的提升，這是我們所謂的一個(gè)障礙。企業(yè)家過去還是沉浸在創(chuàng)新時(shí)期的思維，過去成功的模式。當(dāng)他面臨新的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境時(shí)候，尤其是他退到董事長(zhǎng)，做董事長(zhǎng)。如何從過去一個(gè)業(yè)務(wù)高手，真正轉(zhuǎn)化成為一個(gè)企業(yè)家。這個(gè)過程來講對(duì)于企業(yè)家應(yīng)該是一個(gè)很大的挑戰(zhàn)，就是企業(yè)家自身能力的提升，自我超越。

　　第二，職業(yè)經(jīng)理人如何做領(lǐng)導(dǎo)者，就是企業(yè)家把日常的經(jīng)營(yíng)決策權(quán)交給職業(yè)經(jīng)理人的時(shí)候，他如何做領(lǐng)導(dǎo)者。

　　我們做咨詢，主要是專門針對(duì)職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)，如何選拔、如何鑒定，如何培養(yǎng)開發(fā)一級(jí)隊(duì)伍，這個(gè)是我們現(xiàn)在做的比較多的。另外就是建立高層領(lǐng)導(dǎo)力的行為風(fēng)格分析與評(píng)價(jià)，職業(yè)經(jīng)理人的選拔為績(jī)效評(píng)估體系的再設(shè)計(jì)，領(lǐng)導(dǎo)人才繼任計(jì)劃。中國(guó)企業(yè)走到今天都必須要做這些。比如說我們給聯(lián)想做的就是企業(yè)文化，柳傳志就想把企業(yè)文化傳承下去，企業(yè)文化的傳承主要是高層領(lǐng)導(dǎo)力的建設(shè)，真正實(shí)現(xiàn)企業(yè)的文化傳遞。 華為選拔干部主要是看績(jī)效和品德，最近華為又提出了潛力。從過去的二維結(jié)構(gòu)，走到了今天的三維結(jié)構(gòu)。

　　我認(rèn)為人力資源開發(fā)瓶頸就是企業(yè)家的自我超越。這是愿景目標(biāo)的創(chuàng)新，行為方式的創(chuàng)新，對(duì)職業(yè)經(jīng)理人是領(lǐng)導(dǎo)力的提升。這是我們所面臨的第一個(gè)問題。我們更多關(guān)注戰(zhàn)略性的問題，作為選拔領(lǐng)導(dǎo)者最關(guān)鍵的要素。

　　第二：核心人才關(guān)鍵人才的頻繁流動(dòng)，尤其是集體跳槽。

　　這對(duì)企業(yè)的損害確實(shí)是很大的，第一個(gè)人才帶動(dòng)了知識(shí)和客戶，第二個(gè)，企業(yè)要支付人才流失的成本，第三個(gè)，對(duì)組織隊(duì)伍的忠誠(chéng)感產(chǎn)生巨大的沖擊。當(dāng)然我們說核心人才的流動(dòng)與集體跳槽這是一個(gè)必然的趨勢(shì)。知識(shí)性員工也好，核心人才也好，本身也可以帶來核心價(jià)值。在中國(guó)來講高端的管理人才、技術(shù)人才是嚴(yán)重短缺的。短缺的話就有了更多的選擇權(quán)，有了更多的選擇權(quán)，就不可能在一個(gè)企業(yè)終身服務(wù)，很多人才待不住。

　　如何解決核心人才的頻繁流動(dòng)和集體跳槽的問題，我們主要是從七個(gè)方面：

　　第一個(gè)，依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略制訂合理的人才晉升渠道。這就包括核心人才怎么來進(jìn)行分類，怎么來進(jìn)行盤點(diǎn)。盤點(diǎn)來講不是指學(xué)歷，還有心態(tài)。同時(shí)對(duì)核心人才做人力資源開發(fā)和解決方案的設(shè)計(jì)。這是我們現(xiàn)在在做的。

　　第二個(gè)，強(qiáng)化企業(yè)的知識(shí)管理系統(tǒng)。現(xiàn)在我們留人不只是留身，還要留智、留心。我們不再簡(jiǎn)單的約束人的行為了，作為一個(gè)企業(yè)如何建立知識(shí)管理系統(tǒng)，如何使得個(gè)人公司化，現(xiàn)在中國(guó)企業(yè)所面臨最大的問題，就是所有的客戶支持，技術(shù)支持，都是在個(gè)人腦子里。作為一個(gè)企業(yè)真正建立知識(shí)管理系統(tǒng)，每個(gè)人的知識(shí)都留在企業(yè)，即使這個(gè)人走了，智力資源留下來了，換一個(gè)人照樣干。所有的人都在一個(gè)公共支持平臺(tái)上進(jìn)行研討，進(jìn)行各種制度的設(shè)計(jì)。所以我把他所有的知識(shí)都留在企業(yè)里，企業(yè)有知識(shí)管理體系，不僅有文檔，更重要是知識(shí)產(chǎn)生的流程，要把企業(yè)內(nèi)部各種優(yōu)秀的做法進(jìn)行提煉。中國(guó)企業(yè)比較關(guān)注如何從外部獲取知識(shí)，恰恰忽視了內(nèi)部經(jīng)驗(yàn)的支持。就是通過知識(shí)管理系統(tǒng)的建立，真正使我們對(duì)知識(shí)型員工，不但管他的行為，還有管他的制度。我們運(yùn)用信息化的手段進(jìn)行。

　　第三個(gè)，強(qiáng)化企業(yè)的勞動(dòng)管理約束。企業(yè)要重視合同簽訂和履行的問題，目前中國(guó)來講，應(yīng)該說我們不太關(guān)注企業(yè)的知識(shí)產(chǎn)權(quán)的技術(shù)保護(hù)體系。其實(shí)這個(gè)是知識(shí)管理很重要的組成部分。

　　第四個(gè)，建立核心制度體系，防止團(tuán)隊(duì)流動(dòng)。我們要制定跳槽的成本策略，一個(gè)企業(yè)要制定核心人才跳槽的成本策略，就是要增加他流動(dòng)的成本，要提高人才流動(dòng)，本身的流動(dòng)成本，流動(dòng)的心理成本，經(jīng)濟(jì)成本的增加，抑制其流動(dòng)。其實(shí)人才走的時(shí)候都是一時(shí)沖動(dòng)，如果他有這個(gè)想法，你要敏銳的感知他。

　　第五個(gè)，我們要強(qiáng)調(diào)工會(huì)的作用。現(xiàn)在工會(huì)要保護(hù)弱勢(shì)群體，其實(shí)勞動(dòng)者權(quán)益的真正保護(hù)，來自于雇主協(xié)會(huì)的作用。目前在中國(guó)來講，沒有真正意義上的雇主協(xié)會(huì)，工會(huì)是官本位。這樣一種條件下勞資雙方博弈沒有力量的均衡。
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