隨著企業規模的擴大，中間型企業領導人發現：曾經引以為傲的創業文化逐漸消退，取而代之的是“質疑文化和“功利主義；曾經是中流砥柱的公司元老開始不思進取，他們在焦慮不安中成為企業變革的“絆腳石；創業階段“事后算賬的分配
隨著企業規模的擴大，中間型企業領導人發現：曾經引以為傲的創業文化逐漸消退，取而代之的是“質疑文化”和“功利主義”；曾經是中流砥柱的公司元老開始不思進取，他們在焦慮不安中成為企業變革的“絆腳石”；創業階段“事后算賬”的分配習慣變得不合時宜……
從創業階段一路走來，中間型企業在進行戰略變革與組織架構的變革的過程中，企業賴以生存的文化基礎發生轉變，轉變過程中價值導向的模糊勢必引發行為方式的沖突，甚至人際沖突，而基于原有文化基礎上的信任關系也需要重構，如果對轉變過程缺乏必要的引導與管理，必然引發信任危機和消極對抗。因此，進行企業文化變革已經成為中間型企業的不二之選。可以說，文化是企業最難復制的核心競爭力，文化變革是企業變革中難度最大的一環，只有完成了這一層面的升級和價值重構，中間型企業才能真正從青澀走向成熟。
「案例1」趙總是y公司的銷售總監，他是名副其實的“元老”。不過，最近趙總心情不好，一向對他器重有加的林老板忽然對他心生不滿。這主要是因為，趙總是個“很江湖”的人，對“自己人”總是很照顧，但對異己則予以排斥、攻擊。由于趙總導致了公司的內耗，林老板認為他“在觀念上已經不能帶領這支銷售隊伍完成轉型”。
王總是y公司的研發總監，曾為公司立下過汗馬功勞。也許是他曾在外企工作過的緣故，王總遇事喜歡依據制度和流程，有時候近乎教條。這讓y公司的老員工們很不適應，不少研發人員甚至因為和他合不來提出辭職。王總幾乎成為研發部門的“公敵”。
林老板眼看王總和趙總這個樣子，心中難免生出一絲傷感。公司上市之后，曾經和自己一起創業的老員工們似乎在一夜之間失去了工作的激情，無論林老板怎么苦口婆心，都難以喚起他們的信心和斗志。為了激活“休克魚”，林老板不惜重金引進一批職業經理人，然而新老人員之間的沖突超乎林老板的預料，這導致y公司在業績上連續兩年徘徊不前，林老板心急如焚。 信息源:免費招聘網_www.rcxx.com_淘才招聘網
激情歲月緣何往事如煙
從“創業文化”到“質疑文化” 信息源:免費人才網_www.rcxx.com_淘才招聘網
像林老板一樣，很多中間型企業的領導人都被一個問題所困擾：那便是企業文化退化。在創業階段，企業通常具有“艱苦奮斗、積極進取、隨需而動、只爭朝夕”的文化氣息，員工充滿激情，很少計較時間和精力的投入；發現客戶有新的需求，員工們總是竭盡全力提供解決方案。
然而，伴隨著企業從小到大，中間型企業的領導人往往會發現，過去引以為榮的創業文化已經漸漸消退：雖然“客戶導向”還被大家反復提起，但漫長的流程和內部扯皮卻讓客戶感受到輕視；員工曾經的創業熱情也不復存在，取而代之的是“質疑文化”，任憑公司確立多么宏偉遠大的愿景，員工似乎都半信半疑，遲遲不愿意行動；與創業時期相比，他們在收入報酬和權力地位上斤斤計較。
文化退化現象在中間型中高層管理干部身上表現得最為突出。幾乎所有的中間型企業都有一些“問題中層”，一如案例1中的趙總和王總：在企業領導人眼里，許多中層管理人員不能充分理解高層的決策意圖，且執行力差，跟不上企業發展的要求；基層員工則抱怨這些中層管理人員官僚主義嚴重，不能公平公正地對待下屬；這些中層管理人員之間也爭權奪利、互相傾軋，在企業內形成一個個“山頭”，成為企業發展的“毒瘤”。
中間型企業文化退化的成因
為什么中間型企業文化會退化呢？這與企業在不同階段需要完成的戰略與組織轉型互為前提、緊密相關。
在創業階段，企業擁有的資源和機會有限，很難做出長遠的規劃和安排，為了生存下去，必須著眼于現實的機會，在價值導向上通常表現為機會主義甚至功利主義；在企業內部人際關系的整合上，由于組織上的高度不確定性，很難建立起正常的組織關系，往往需要借助于許多非組織關系，比如同學關系、親屬關系、老鄉關系等，這些非組織關系中承載的信任與信譽，構成了創業企業最重要的資源。創業企業在發展過程中，這些交織在一起的各種非組織關系得以逐步強化和深化，與逐漸形成的組織關系相結合，形成創業企業特定的倫理次序、利益和人際結構。這一時期的企業，與其說是一個組織，不如說是一個群體，這個群體的維系以個體利益最大化為基礎。
然而，這種群體狀態很難長期持續下去，其開放性不足的缺陷也制約著企業規模的擴張。因此，中間型企業必須完成企業從群體狀態向組織狀態的蛻變。在這一過程中，企業曾經賴以生存的文化基礎發生轉變，轉變過程中價值導向的模糊勢必引發行為方式的沖突，甚至是人際沖突，而基于原有文化基礎上的信任關系也需要重構，如果轉變過程缺乏必要的引導與管理，必然引發信任危機和消極對抗。
文化變革的“三大轉變”
這種蛻變是艱難的，充滿痛苦和風險的。在這一過程中，企業必須完成以下轉變：
首先，決策基礎的轉變。企業在創業之初，很少能基于長遠建立決策規則，包括創始人在內的創業成員們往往都以自身利益的最大化為導向進行決策，由個體利益最大化決定企業的發展，中間型企業的管理層必須從企業的永續經營出發，定義企業的長期存在的價值和理由，進一步演繹決策和內部協同規則，以及外部關系準則，企業成員個體利益的獲取必須以這些價值規則和準則為基礎。
其次，協同規則的轉變。大企業以高度專業化的分工為基礎，企業的成長過程是分工深化的過程；企業由群體狀態向組織狀態的轉變，是企業成員不斷深入分工協作關系的過程。創業企業中，基于心靈的非正式組織關系占主導地位，中間型企業則要構建基于組織目標的契約關系，確立起大企業的文化基礎。這種協同規則的重構過程伴隨著內部價值排序的調整、利益關系的重構和等級次序改變，阻力和難度都是巨大的。
再次，文化變革中信任關系的轉變。著名管理心理學家埃德加。沙因曾經指出，企業文化的功能之一是降低員工的焦慮感，在熟悉的文化環境中，員工對合適的行為習慣和思維方式已經駕輕就熟，一旦啟動企業文化變革，企業現有的價值準則勢必發生改變，員工將會感覺到生存和學習上的雙重焦慮，既擔心在新的文化環境中個人身份地位的降低，也擔心無法通過學習獲得新的環境下需要的技能。如果企業不能有效緩解員工在變革中的焦慮，勢必會破壞變革推動者與員工之間的信任，威脅變革的成功。
如何重建信任
冰釋前嫌，重建信任
信任是文化變革的基礎。員工遵守企業價值觀的前提是，員工相信企業領導人、管理人員和其他員工同樣會遵守，否則，他一定不會遵守。本質上，這是一種信任，是建立在企業價值觀基礎上的相互信任，離開這種信任，價值觀會成為一紙空文。
從創業之時起，變化幾乎是中間型創業的主旋律，包括組織關系的變化、利益結構的變化、等級次序的變化、人員結構的變化等，這些變化不斷挑戰前期建立的信任基礎，不可避免地造成企業內部的對立和不信任，諸如領導人和員工之間的對立和不信任，創業元老和職業經理人之間的對立和不信任，員工對公司政策的不信任等。在進一步推動文化變革時，只有立足于消除對立，重建信任，變革才有可能獲得成功。
創業時期，企業的資源非常有限，企業家需要整合一批非組織資源。為了回饋這些資源，企業家常常承諾，待企業有收益后，將給予其回饋。不過，如果對這些承諾處理不當，會形成對企業和企業家信譽不利的輿論，惡化企業進一步發展的經營生態。z企業在這方面就曾有過教訓。
「案例2」10年前，羅總創立z企業。最初，公司無人、無錢、無資質，只有靠積累的關系來聚攏資源，于是羅總請來了同學、兒時的伙伴和昔日的同事，沒有資金支付令他們滿意的報酬，羅總只能用夢想來鼓舞大家，他們沒有辜負羅總的期望，雖然收入不高，但大家同舟共濟，因為有過去的交情在，也不擔心將來羅總會虧待自己。
幾年后，z企業成為銷售額過億元的企業，國內外知名投行也紛紛慕名而來，z企業迎來難得的發展機遇。然而，羅總與創業元老們的矛盾卻日漸突出，創業元老們要求羅總兌現以前的承諾，分享企業的股權，羅總則認為承諾是雙向的，元老們的很多承諾也沒有兌現，自己的承諾自然無法兌現；退一步講，自己以前的承諾并不涉及股權。于是，雙方在利益上的爭奪愈演愈烈，幾乎反目成仇，慕名而來的投行和千辛萬苦網羅來的業界精英很快發現z企業的水太深，紛紛選擇退避三舍。幾年過去，z企業仍然偏居西部一隅，錯失發展良機。
相比之下，d公司的李總在這方面則高明很多。2005年，d公司創立10周年之際，銷售收入已接近5億元，在細分市場上穩居前三。這時，公司掌舵人李總意識到，公司要想進一步有大的作為，必須開放人力資源結構，引進新的人才。不過，李總的想法在公司中沒有得到積極的回應。深思熟慮之后，李總承諾：凡在2005年之前入職的員工，依據歷史貢獻的大小，均可以得到相應的股權認購資格。
2006年，d公司上市成功，參與創業的絕大多數員工均獲得不菲的股票溢價，前期對d公司有過貢獻的主要社會關系也得到了回饋。之后，d公司開拓新的業務領域，文化上更加開放，在組織上更強調專業化分工，引入高級職業經理人并使其與老員工在同一個標準下競聘，不稱職者退出高管層。依靠前期積累的信任與信譽，d公司的變革遇到的阻力很小，沒有引起大的陣痛。
元老：不是阻力是動力
在推動變革時，中間型企業應避免給老員工貼上阻礙變革的標簽。中間型企業的領導人必須清楚，變革的阻力是舊有的習慣和能力結構，而不是老員工本身，只要能形成共識，老員工完全可以成為變革的推動力量。
企業在創業時期，人力資源極其貧乏，很多老員工因應企業需要，逐漸發展成為“多面手”。隨著規模的擴大，內部分工越來越細，中間型企業需要幫助老員工明確專業定位，提高專業技能，否則會使其感到變革壓力過大，產生“鳥盡弓藏”的被拋棄感，對變革產生抵觸。
「案例3」臧工加盟公司已近10年，是公司兩代產品的主要設計人。隨著規模的擴大，y公司從同行業外資公司中引入了大量技術人員，在產品開發上越來越強調專業分工協作。與那些有著外企背景的技術人員相比，臧工對規范性開發程序和方式很不適應。幾經人事調整之后，臧工感覺自己已被邊緣化，隨即黯然離職，他在辭職時說的“公司需要我時候，我盡了全力，如今棄我如草芥，我只能自我放逐”在公司內部廣為流傳。不僅老員工對其“惺惺相惜”，新生代員工也發出了“敵國破，謀臣亡”的感慨，員工士氣因此大受影響。
從“事后算賬”到“契約文化”
中間型企業在擴張規模時，通常會引入職業經理人，這會進一步從深層改變企業文化。企業在創業時期，對機會的控制能力非常弱，外部目標的實現和內部分工結構都存在極大的不確定性，因此在分配上往往采取事后“論功行賞”的方式，因為有親屬、朋友等非組織關系的存在，領導人的信譽足以支持這種分配方式的激勵性，經過多年創業的打磨，領導人和創業員工相互之間形成的信任機制，更強化了“事后算賬”的分配習慣。但從外部引入的職業經理人與創業團隊之間沒有這樣的信任機制，他們更希望建立“機制在前，政策在先”的契約式組織關系，否則職業經理人就很難處于被激勵狀態。這也是中間型企業組織與文化變革的重點。
契約式組織關系建立的關鍵是確立制度與政策的信譽。創業企業是以領導人的個人信譽為基礎的，中間型企業則要將領導人的信譽轉化為制度的信譽。這種轉變的必要性很容易理解，做到卻很難，難點不僅在于企業領導人對制度信譽的重視不足，還在于企業中長期積累的對個人信譽的依賴。
「案例4」d公司創始人李總是個很講義氣的人，創業時期，雖然沒有具體的獎勵政策，但在效益好的年份，員工們都會拿到不少的獎金，在效益差的年份，大家同舟共濟，很少有人計較獎金什么時候發，這是因為每個人的努力和付出，李總會記在心里，待效益好轉，總會給予補償。d公司上市以后，創業元老逐步退出核心管理層，公司制定了績效管理制度和激勵制度。由于投資步伐加快，公司現金流非常緊張，李總按照慣例，沒有按照既定的激勵制度兌現獎勵。不過意想不到的事情發生了，上市第二年，公司業績急劇下滑。最初，李總對此百思不得其解，因為公司業務策略沒有問題，產品渠道、客戶關系都頗具競爭力，業績怎會下降？深入調研后，他才發現癥結在于獎金沒能及時兌現，雖然老員工對此習以為常，職業經理人和新進員工工作積極性卻大受挫傷：既然公司言而無信，賣力不賣力有什么區別呢？
重塑價值觀，構建新平臺
重塑價值觀是企業自我修煉的過程
“經營之圣”稻盛和夫認為，企業和人一樣，在成長過程中需要不斷“磨煉心智，提升心性”。人不可能生而偉大，需要在成長中不斷提升境界、改善心智模式，最終有所成就、受人尊敬；企業也一樣，不可能從創立之日起就是一個偉大的企業，需要在發展中修正價值觀，提升企業的品質，不斷接近偉大。
對于創業企業來說，活下去是第一位的，就像很難要求一個饑餓接近垂死的人擁有“孔融讓梨”般的節操，我們很難要求創業企業完全恪守崇高價值、商業倫理，事實上，很多創業企業有著說不清、道不明的第一桶金。
中間型企業在價值觀層面需要完成“從活下去的生存觀”到“可持續的發展觀”的轉變。這種轉變是困難的，也是必須的，否則，企業會難以為繼。
「案例5」t公司是一家做醫療器械的貿易公司，其代理的數個國際骨科品牌均取得過不俗業績。創業之初，為了降低經營風險，公司建立了鮮明的商人文化，公司從國外制造商拿到產品，按照一定比例加價賣給業務員，業務員工加價賣給二級代理商，二級代理商加價賣給醫院，每個人、每個環節都是一個完整的“商人”，依靠交易量和利潤賺取自己的收入，創業時期這種文化帶動了員工和經銷商的熱情，公司很快就實現了銷量上的突破，成為行業老大。近年，高端骨科市場增長放緩，t公司想進入研發制造領域，建立自有品牌，開發二、三級市場，卻發現根本就無法調動現有資源。這一方面是因為，長期以來公司的“商人文化”讓員工過分關注短期利益，不愿在品牌積累、長期市場開發上下工夫；另一方面，醫院和醫生的關系也都積累在業務員個人身上，而業務員對公司忠誠度極差，當競爭對手開始將注意力放在挖t公司業務員的時候，t公司發現自己的體系太脆弱了，只要有利可圖，核心員工很容易“跳槽”，為了留住這些員工，t公司增加了員工的提成，結果運營成本越來越高。t公司利潤連續數年下滑。
「案例6」企業價值觀的塑造，是一個自我修煉、自我提升的過程。華為就曾經歷這樣的過程，很長一段時間以來，“狼性文化”幾乎是華為的代名詞。毋庸置疑，這種“狼性文化”為華為的成長立下過汗馬功勞。如今，華為已經走到了通信產業的前沿，企業的價值導向也在悄然改變，開始追求一種“紳士風度”，即遵循基于更高商業倫理的價值取向，強調“開放、合作、實現共贏”，“多種花少栽刺，多把困難留給自己，多把利益讓給別人，多些朋友，少些敵人”。
價值觀：企業戰略掩映下的圖騰
孔子說：“質勝文則野，文勝質則史，文質彬彬，然后君子。”企業文化建設也是如此，企業價值導向與企業的戰略應當相輔相成。
中間型企業的戰略命題是如何在可持續發展的組織基礎上，在規模和市場地位上獲得進一步突破。這就要求企業在更高層面上順應社會和產業發展大勢，在更廣層面上整合資源，在更深層面上把握人性，同時要求企業確立相應的價值原則，否則企業戰略將難以支撐。
中間型企業在確立企業價值原則時，秉呈“開放、共生、共享”的原則是十分必要的。企業家創立企業的動機多種多樣，或因一個機會，或為追尋一份事業，亦或干脆為了謀生。成立之初，企業家很難為企業的持續發展思慮周全，也很難基于企業的角度進行決策，此時的企業很大程度上是企業家的附屬品，企業家關于企業的決策往往是基于個人利益最大化的原則做出的，企業因為企業家的需求而存在，隨著企業的發展，企業的定位需要發生改變，企業不應再是老板賺錢的機器，也不應為少部分人所私有，而應成為開放的社會平臺，股東、員工、顧客、供應商、經銷商、政府、社區等企業的相關利益群體基于一定的價值原則和規則在這一平臺上共生、共享。從一定意義上講，企業開放性和共生共享程度決定了企業能夠達到的規模和存活時間。
「案例7」j公司是一家男裝企業，規模在15億元徘徊數年。盡管老板費盡心思，先學豐田，再學zara，卻成效甚微。事實上j公司老板在服裝行業可謂經驗豐富，非常熟悉男裝行業競爭要害：一是供應鏈響應速度，二是服裝做工的精細，大力學習豐田和zara正是基于以上考慮。然而，無論是豐田模式還是zara模式，成功的關鍵都是基于穩定可靠的供應商和經銷商關系，以及相互之間一榮俱榮、一損俱損的策略聯盟。不過，j公司卻不能維持這種關系，內部到處流傳著拿積壓服裝抵供應商貨款、將呆貨爛貨壓給經銷商的事例，老板在內部會議上“沒有哪個大企業的崛起不是以無數供應商和經銷商的倒閉為代價的”的講話也為基層員工所熟知。這些行為、言論背后隱含的價值觀導致j公司很難與合作伙伴形成相互信賴的共贏關系，雙方很難在更高層面形成戰略聯盟，j公司也因此難有更大作為。真正應了一句話——境界決定規模。
如何讓新價值觀“落地生根”
優秀價值觀：同中有異
文化有著強大的慣性，文化轉型是艱難的。德魯克在論述文化變革艱難性時，曾引用日本和德國的例子，“二戰后，日本與德國蒙受了有史以來最慘重的失敗，盟軍為兩個戰敗國制定了新的憲法和制度體系，并進行了看似徹底的文化滲透，50年后的今天，不管它們的行為有多大變化，人們都可以明白無誤地辨認出日本文化和德國文化”。
企業文化建設同樣如此。那么，應當建立什么樣的價值觀呢？研究表明：“以人為本、客戶導向、創新、團隊合作、誠信”等元素已經成為許多優秀企業的共同價值觀。不過與此同時，一些不同企業文化的顯著差異是存在的，我們看到的是個性的ibm、鮮活的google和不一樣的聯想。
由此可見，塑造什么樣的企業文化，不僅取決于企業的價值觀，更取決于價值觀能否成功落地。中間型企業在推動價值觀落地時，干部隊伍建設、制度建設和習慣的改變至關重要。
干部隊伍建設：文化建設的基石
一位管理學者說過，“員工加盟一家公司，可能是慕名而來；員工能在這家公司待多久，在崗位上能做出多大成就，往往取決于他的直線經理”，這句話道出了管理人員的作用。
華為總裁任正非深諳此理，曾經很直白地說“員工是看著干部的，干部怎么干，員工就怎么干，干部不干活，員工也會不干活”。因此，在華為有“折騰干部不折騰員工”之說。干部隊伍建設的目的是使干部成為公司價值觀的踐行者和捍衛者。在本文案例1中，y公司銷售總監趙總和研發總監王總存在的問題都在于，沒有站在企業的立場去管理下屬。從本質上講，無論是趙總的江湖義氣還是王總的等級觀念，都是個人價值原則的恣意放大，而不是組織價值原則的要求，無論其動機是對是錯，都不符合組織的正義要求，都是一種腐敗，他們受到員工的質疑和抵觸是正常的。兩位總監的問題也反映出y公司價值觀的缺位和干部管理的缺失。
干部培養的難點不僅在于提升能力，而在于其對企業價值觀的認同和忠誠，這些都要借助于干部隊伍建設來完成。干部隊伍建設的內容包括干部行為準則、干部任職資格管理、干部的儲備、干部選拔聘用與解聘管理、干部考核與評價、干部的學習與教育、干部民主生活會制度等，這些內容應緊扣一個核心，便是公司價值觀。
制度建設，護航企業價值觀
中間型企業價值觀落地的另一個關鍵是制度建設。
中間型企業進行制度建設時首先要確保價值觀與制度的一致。缺乏制度保障的價值觀是無力的，沒有價值觀支撐的制度是無魂的，二者相輔相成，相互支撐。企業價值觀本質上是企業相關利益群體之間的非強制性契約，各利益群體之間依靠對這些非強制性契約的遵守實現集體目標最大化。而制度則是調節企業相關群體之間關系的強制性契約，是企業相關群體之間為實現集體利益最大化的強制性約定。
制度與企業價值觀的不一致甚至沖突是中間型企業進行制度建設時最常出現的現象，沖突的結果要么是價值觀被口號化，制度中體現的價值原則成為實質意義上的價值觀，要么是制度被廣泛抵觸，難以形成約束力。
「案例8」h公司是一家生產銷售航空用品的中間型企業，2007年公司確立了“以人為本、服務客戶”的核心價值觀，這得到了員工的廣泛認同。然而，第二年，h公司引入強力考核，成立督導辦公室，由督導辦專職負責檢查各個部門工作業績與行為規范，督導辦在公司設立了數千個檢查點，采用罰分制，每檢查出一個不合格項，便扣一個計分點，計分點與工資掛鉤。考核執行后，基層部門主管和員工普遍認為公司對自己缺乏信任，不僅對這種考核方式采取了抵觸和不配合態度，還對公司“以人為本”的價值觀產生了懷疑，認為那不過是公司用來宣傳的噱頭。
維護制度的信譽是中間型企業進行制度建設的另一個重點。企業在創業時期，由于機會的不確定性和資源的有限性，靈活性顯得非常重要，制度建設通常被置于次要位置，長期以來，企業形成了忽視制度規范的習慣。這造成了一種奇怪現象：在中間型企業中，管理人員的級別往往與破壞制度的能力正相關，級別越高，資格越老，越容易破壞制度，傷害制度的信譽，殊不知，由此帶來的隨意性必將破壞員工行為的一致性，這種破壞最終傷害的是公司的文化，使文化變革的成功。
降低變革成本，從改變習慣開始
考慮到文化變革的艱難性，為降低變革成本，一個行之有效的做法是不直接從改變文化入手，而是立足于改變影響企業關鍵績效的不良習慣，通過改變不良習慣最終促進文化的轉變。
「案例9」d公司在進行文化變革之前，首先分析了制約企業關鍵成果的各種不良習慣，然后針對這些不良習慣提出相應的理念，并制定工作標準和工作流程，將之納入日常監督和考核。例如，d公司內多個層面的管理人員和員工不愿承擔責任，對工作中存在的問題熟視無睹，或者問題出現時互相推諉，遲遲不能解決，經常造成有嚴重質量隱患的產品流向市場，導致客戶的投訴不斷。針對這些問題，d公司提出“積極進取，有所作為”的價值準則；細化責任區域，對各種問題產生的責任主體做了明確界定，做到事事有人管；同時，細化工作標準，對各類工作的輸出時間和標準做了明確規定。一段時間后，d公司產品質量和交付速度問題得到圓滿解決。熟視無睹和不作為的習慣得以扭轉，積極進取的文化初步顯現。
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