在充滿欲望的企業史上，這些刻骨銘心都成了不可觸及的傷疤。家電行業的顧雛軍夢想成為第三代家電領袖，卻在瘋狂的收購中喪失了自己；德隆的唐氏兄弟也在“但凡拿生命去賭的，一定是最精彩的”擴張中隕落；順馳的孫宏斌在做全國地產第一的圈地風暴中受傷；……違背商業規律，收不住個人欲望，在獨特的中國式商業語境中，注定碰得頭破血流。
由此，我經常檢查自己的剎車是否靈敏，加油固然可以提速，但在企業經營的高速列車上，適時的剎車往往讓企業行駛得更穩健更持續。正如一個人在戰爭中總是往前沖，卻忽略了子彈的方向，忽略了求勝更需要求穩求安全的心態，忽略了保護自己的生命，最后的結果只能是飲彈而亡。
1998年，亨達也曾經遇到了歷史上最為嚴峻的挑戰，產品的銷售網絡因為國有商場改制、倒閉而分崩離析，造成了大量產品積壓，亨達長期以來沿用的“產—供—銷”模式受到了嚴峻挑戰。面臨大量積壓在倉庫的貨物，大批無法收回的貨款，我和董事會成員陷入了深思，夜不能寐，難道自己一手辛辛苦苦創造起來的企業就毀于一旦？體制改革帶來的傷害不只亨達一家，是就此放手，還是果斷剎車做調整？那時我們非常矛盾。固然，這些眼前的困難可以克服，但市場的快速轉型所帶來的消費環境、競爭格局、產業經營等一系列的變革，以現有的模式來推動企業顯然不行，我深深地意識到轉變企業經營策略的緊迫感。
那時，關于“耐克模式”的故事給了我們啟示，“即使我在全世界的生產工廠都被炸掉，只要我耐克總部的‘大腦’存在，我就可以重新整合資源，很快在全球各地克隆出連鎖生產工廠。”“耐克模式”猶如一盆冷水澆在頭上，真正的品牌不是企業規模的擴張，規模并不能持續制勝，關鍵還是企業核心競爭力的提升，它超越于有形資產之上，是企業真正永恒的價值源泉。“耐克模式”直接引發了亨達經營戰略上的革命——從攻城略地建設“傳統工廠”到品牌運作建設“沒有圍墻的工廠”的重大改變。
踩住了不合理渠道模式的剎車，亨達發現，企業反而沒有一蹶不振，而是更穩健、更茁壯地成長起來了。
人的欲望是無限的，企業家的個人欲望尤其需要控制。如果分不清野心與夢想，讓非理性沖昏了頭腦，早晚會出事。做企業不是賭博，更不是狂熱于進攻而疏忽加強防守的價值。有人曾經問過f1速度之王邁克爾·舒馬赫：“賽車最關鍵的技術是什么？”他說，“剎車！”
學會剎車，才能更懂得加油的技巧；學會剎車，也才能真正明白企業的發展速度是否健康。在現時的商業環境下，做企業明白什么時候剎車、什么時候踩油門、看準紅綠燈比單純追求利潤回報率更具現實意義。懂得剎車，才會明白得與失是如此的辯證存在著；剎車不等于守舊，不是抱殘守缺；剎車不是放棄，而是追求更有質量的速度和更扎實的獲得。
中國鞋業走到今天，我們也該深刻反思：什么時候才能剎住低成本掠奪式的惡性競爭之車？中國鞋業要崛起，需要真正回歸到產品上、技術上、品牌上。低價，低成本，低層級的價格戰，都是沒有剎車的高速欲望列車，永遠沒有出路，其結果只能是車毀人亡。
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