元老安置因人因事而異隨著越來越多民營企業的高管團隊進入新老交替階段，職業經理人的引入與創業元老的沖突使相當多的民企陷入困境。老板若繼續倚重元老，難以蛻變求新；若用新人替換元老，會有“卸磨殺驢的聲譽受損風險；若完全寄望于新進的職業經理人，則可
元老安置因人因事而異
隨著越來越多民營企業的高管團隊進入新老交替階段，職業經理人的引入與創業元老的沖突使相當多的民企陷入困境。老板若繼續倚重元老，難以蛻變求新；若用新人替換元老，會有“卸磨殺驢”的聲譽受損風險；若完全寄望于新進的職業經理人，則可能既有元老抵抗或背叛風險，也有職業經理人的信任風險。于是進退兩難，踟躅不前。
這不是一個新問題。自古開國皇帝得到天下，最典型的是趙匡胤的“杯酒釋兵權”和朱元璋的“卸磨殺驢”。前者以經濟利益贖買權力，相對副作用小；后者手段毒，遺患多多。古代帝王的做法是一面鏡子，要妥善安置元老，以下幾點值得參考：
首先，需要深謀遠慮，統籌運作。企業老板要根據經營環境的變化，不斷修訂企業發展戰略，然后根據發展戰略對本企業的人力資源作戰略性規劃，特別是在引進新的職業經理人問題上，不能僅是局部舉措而沒有全局謀劃；不能是臨時之策而沒有長遠規劃；不能一味重情義而沒有制度規則。
其次，要制定元老退休制度，并取得盡可能高的共識度。從案例看，老板重情義、人情化管理的色彩濃，結果不僅造成重大隱患，也給職業化管理的推進形成自我障礙。元老的情形雖有不同，安置也應因人因事而異。 信息源:免費招聘網_www.rcxx.com_淘才招聘網
對功高心忠但權欲較重者，“給爵位不減俸”。研究表明，組織中的成員在工作中對內部信息了解和利用得越多，對所掌管的業務控制權越大，對所負責的業務付出的時間和精力越多，就會對組織有更多的心理所有權及收益預期，有更強的領地意識及行為。所以，對那些功勞大、有忠誠度，但管理理念和方法落后、領地意識和行為傾向重的元老，可“給爵位不減俸”，給其“面子”，但實權讓渡給有能力的新人。
年高難以勝任者“杯酒釋兵權”。讓他們退休，并給足退休金或給股份，使之擁有滿意的收益，從而化解他們對引進新人及其改革的抵觸。 信息源:免費人才網_www.rcxx.com_淘才招聘網
年富力強但能力不足者給足機會。給這些老員工學習提升的機會，然后再考慮重新安排崗位。
有功勞但懷有二心者消除病灶。通過談判，付出補償，甚至出點血，讓其走人，同時要消除企業的病灶隱患，走陽光經營之路，這樣就不會被內賊要挾。
業務分殖。讓有企業家能力并有老板心態的人，成為分殖業務的股東。起初老板掌控大股，讓元老持小股，待分殖業務做大，老板逐步退出，讓元老全盤操作，給這樣的元老以獨立空間，并與原企業形成利益互補關系。這樣既不傷感情，也不損利益。
給事實，給補償，給面子
本案例在民營企業中是比較典型的，其誘因是企業上市。案例的癥結在于董事長是否實現了“三個結合”：（1）是否把企業上市與老員工的利益結合起來；（2）企業上市是否與外來人的安排，以及外來人員對企業元老的沖擊相結合；（3）企業上市與組織結構調整、分工合作及有效運營是否能結合好。
目前來看，董事長通過引進外援規范提高公司運作的想法是對的，但卻沒有組織好變革。從案例上來看，他失去了兩次機會。其一是當引進外援的時候，沒有與老人就“新人的到來對老人來說意味著什么？新人又能給企業帶來什么？”進行說明。其二是在企業已經發生新老職務矛盾的時候，沒有對老人職務的轉變以及是否繼續留用老人的問題進行交待，從而為矛盾激化埋下隱患。個人認為，董事長需要分步驟、分時間解決創業元老與新老交替的問題。對于文中出現的四位元老，需要根據不同情況區別對待。
首先，對于劉安娜，此人一定不能再用。其原因在于她對整個企業發展具有很大的破壞性。她最多是一個“戰將”而不是“帥才”，是有才無德的一個人。對這類人有兩個選擇，要么請她走人，要么限定其業務范圍，但絕對不能留在公司銷售副總的位置上。
其次，對于唐明，可以留用，但只能負責政府關系?？梢宰鳛樘貏e助理而不見得納入管理班子。
第三，對于張露，可用，但考慮到她對于變革的接受度不高，需要與她直面溝通生產流程再造對企業、對她個人帶來的好處，當然也必須明確變革的必要性。她要么選擇接受，要么選擇走人。
第四，對于像朱峰這類“揭發者”也絕對不能留用。但考慮到其過去的貢獻，董事長也需要“給事實、給補償、給面子”，使其在了解到企業發展現實后選擇體面地離開。在選人這件事上，一定要“有德有才”，“無德有才”的人一定不能用，“有德無才”的則可以培養。
本案例中董事長最大的誤區在于，由于個人某種能力不足，使得他沒有直面這些矛盾的勇氣。對他個人來說，最好的建議是找到一個與企業利益無關的外部幕僚或“企業教練”，曉以利弊，然后給他一些解決實際難題的辦法，也可以幫忙設計一個元老安置的時間表。其次，如果在企業內部有一個德高望重的人事總監，也可以給董事長以精神支持和運營企業的操作支持。另外，如果該企業有董事會的話，也可以利用薪酬提名考核委員會的主任，為董事長分擔相應的職能。
值得一提的是，咨詢顧問不是“萬靈藥”，他們一般只能解決技術性問題，直面矛盾的只能是董事長本人，在這一點上，無人可以替代。
從改變創業元老價值標準做起
在企業發展瓶頸之時的權力紛爭、元老倒戈已成為一個難以避免的鬼門關。暫且拋開企業家自身素養、能力不談，由于外界社會環境的客觀影響，不同層次的企業家可供選擇的價值體系和標準過于單一，以至于許多人被捆綁在產值增長的快車上再無出路。企業家對個人財富觀的處理過于簡單化，以及對企業社會責任的淡化，才是這種典型病的根本原因所在。
對于創業元老而言，工作管理范圍的調整并不僅僅意味著收入減少，更多的問題在于“成者王侯敗者寇”。在這種個人價值瞬間化為烏有甚至成為負數的挫敗感的刺激下，如果再遭遇身邊工作人員落井下石，就會更加激發元老拼個魚死網破的決心。其實誰都明白，企業管理人員的自然更新不可避免，但誰都不愿意被掃地出門，落魄如喪家之犬！
另一方面，公權私用的泛濫，使得企業不同層面的管理崗位都可以自行“研發”出一系列損公肥私的秘訣。職權的異化不但成為企業發展的潛在阻力，更成為一種只可意會不可言傳的致富捷徑。一旦自己“苦心研發”的致富捷徑頃刻被清除，豈不等于多年心血結晶被強行倒進下水道，本就擁有很多特權的創業元老怎肯撒手？
財富認識的粗淺、企業運作的不規范、特權泛濫等等，都是企業創業元老堅守不辭的絕對理由。只是難以明言，只好尋找或制造其他借口來做一些荒唐事。這些做法最直接的惡果便是把有益于社會的企業變為有害于社會的企業。
事實上，我們應該看到國家的政策已經在轉變，很多地方政府正在逐步擺脫gdp增長率的“綁架”。作為后來的企業應該更敏銳地意識到這一點，將規范運作、創造社會財富、給員工幸福作為企業發展的根本動力。
對于即將步入類似轉型瓶頸的企業而言，順利通過這個鬼門關的方法很多，思路卻大致相同：即在企業發展的同時，企業高管應同步全方位提高發展。創業之初是企業家帶動企業發展，后期則是企業要求企業家提高。重情義、講義氣是一種美德，但并不能超越企業的社會責任。企業發展到一定規模之后，已經不能簡單地定位于企業家個人的企業，在更大程度上，企業是擔負一定責任的社會組織的一員。
規范運作是企業平穩轉型的基礎。在企業創業元老“共苦容易，同甘難”的思想認識下，統一企業發展的長遠共識尤為重要。此外，對于企業家和創業元老而言，分享財富的辦法多種多樣，但吞金而死絕不可??；雖然記在企業家個人名下的財產數字令人目炫，但這些財產也只有在回饋社會的時候才會發光。有一點應該肯定，企業家應該有功于社會，絕不可有害于社會！
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