【建議策略之一：重視“關鍵的少數”人才】

　　所有的企業，所有的企業高管，所有的hr，都非常明白關鍵的人才對公司發展的價值，因此都知道應該重視關鍵人才的招聘、培養和保留。但是有一個問題并沒有統一的認知，就是什么是關鍵人才?

　　有人認為，關鍵的人才是那些能夠為企業帶來80%的業績的部門人員。但是，企業80%的業績究竟是哪些部門和人員帶來的呢?很難令人信服地說清楚。有人認為，關鍵人才就是那些身居中層以上管理崗位的人才，但是請問，你們在座各位的企業的所有的中高層管理者都是關鍵人才嗎?我看不見得，因為你們的企業可能對其中的一部分中高層管理的能力是不滿意的，而對于能力有缺陷的人才，對于不滿意的人才，你們會認為他們是關鍵人才嗎?

　　在此我給出一個定義關鍵人才的標準，僅供各位參考。我們認為，關鍵人才需要具備兩個條件：

　　第一個條件是具有引領未來的能力。也就是說他有能力把公司，或者把公司中的某一個部門，或者把公司內的某一項專業工作，帶上一個先進的軌道，使之有一個光明的前景，這就叫引領未來的能力?；谶@個定義，不管一個人是否身居要位，如果他不具備引領未來的能力，他就不屬于關鍵人才;反過來說，一個人，即便他并不身居要位，如果他正在做或有能力做一項開創性的工作，這項工作一旦做成了，會促使公司有很好的前景，他就可能是關鍵人才，比如產品研發部門的某一群普通的工程師，他們正在設計一種絕對具有競爭力的產品，這種產品一旦成功，公司就將實現超速發展，那么雖然這些工程師不并身居要位，他們也有可能是關鍵人才。

　　但是，具備引領未來能力的人才，并不必然就是關鍵性人才。因為如果一位具備引領未來能力的人才只關注理想、不關注現實，只是眼高手低，不能腳踏實地，那么他便沒法實現他的理想。所以，關鍵性人才除了要具備引領未來的能力，還必須具備另一種能力，這就是扎根現實的能力。也就是尊重現實、適應現實、融入現實，獲得現實中的人們的理解、支持和認同的能力，以及解決當下工作問題，滿足企業當下的工作要求的能力。

　　有了這兩條定義，我們再來具體看哪些人屬于關鍵性人才。毫無疑問，既不能引領未來，也不能扎根現實的人(第三象限的人)肯定不是關鍵人才，這類人連人才都談不上。毫無疑問，既能引領未來，又能扎根現實的人(第一象限的人)肯定是關鍵人才，是所有的企業都希望得到、都高度倚重、都極力培養和保留的人才。那些能夠扎根現實，卻不能引領未來的人(第二象限)，除非他們能夠建立適應和引領未來變化的能力，否則便不能稱其為關鍵人才。許多企業中存在這這類人，他們或者是企業的元老，或者是企業的歷史功臣，目前身居中層以上崗位，但他們的能力不能滿足企業未來發展的要求。那些雖然具有引領未來的潛力，但卻不能扎根現實的人(第四象限)也不能稱之為關鍵人才。這種人現實中也有很多。許多企業都有招聘“空降兵”而失敗的教訓，那些“空降兵”中的一部分人，之所以在一個企業中站不穩腳跟，之所以一腔熱血最終以離職而告終，之所以一開始讓老板寄予很高期望，最后卻大失所望，最終落得個不歡而散的結局，多半就是因為他們缺乏扎根現實的能力。

　　在定義了什么是關鍵人才之后，還涉及三個核心問題：如何評估關鍵人才?如何培養關鍵人才?如何保留關鍵人才。只有明確地回答了這三個問題，企業才算是真正地理解了什么是關鍵人才，才算是在重視和打造關鍵人才。

　　【建議策略之二：讓直線管理者承擔必要的管理責任】

　　在企業規模較小的時候，企業的人力資源管理中大事小事是由老板說了算的。隨著企業規模的不斷擴大，老板便沒有精力也沒有能力親自決定人力資源管理過程中的所有事務了，這時，人力資源部門的作用便逐漸顯現出來，這個時候，老板只決定人力資源管理的大方向和大原則，具體的事務性工作由人力資源部門去執行。隨著企業規模的進一步擴大，員工的進一步增多，人力資源部門也沒有精力和能力管理企業的全部人力資源工作了。這個時候，如果直線部門把部門人力資源管理中的大小事都推給公司人力資源部門，公司人力資源部門便根本吃不消。在這種情況下，只有直線部門作為部門人力資源管理的中心或主體，才能比較好地解決人力資源管理問題。

　　這種企業發展的過程中人力資源管理主體或重心的變化規律，也折射出了人力資源這項專業工作發展的總體規律：企業組織早期的企業人力資源管理都是老板說了算的，因為那時不僅企業規模小，而且生產經營活動相對簡單，老板抓住幾個關鍵的人物就能搞定所有的人事問題。后來，隨著社會的發展，隨著企業規模的不斷擴大，隨著企業的管理重心由高層向中層轉移，老板再也沒有精力和能力管理具體的人力資源相關的事務了，這時人力資源部門便開始逐步登上歷史舞臺。但是，現在情況又進一步發生變化。隨著社會進一步發展，企業規模的進一步擴大，企業的生產重心開始逐步下移到了基層部門，下移到了基層工作團隊。在這種情況下，企業的人力資源工作需要各層級的直線主管積極發揮作用才會有效。

　　以上觀點，引伸出了我們的一個基本主張，就是應該讓直線主管真正地承擔起部門員工的選、用、育、留的責任。各位如果注意觀察，就將清晰地看到，現實中，凡是直線部門主管有意愿并且有能力承擔部門人力資源管理責任的企業，它們的人力資源管理工作一般都是做得比較好，凡是把所有的部門人力資源管理工作交由公司人力資源部門承擔的企業，它們的人力資源管理工作一般都是比較糟糕的。

　　在運用這一策略上，我們有兩條具體的建議：一是，通過重新定義職責和績效考核標準的方式，讓直線主管們有意愿為選、用、育、留下屬員工投入更多的時間和精力;二是，應通過培訓與輔導的方式，讓直線主管們有足夠的能力來選、用、育、留下屬員工。

　　【建議策略之三：建立高效的人才培養體系】

　　大家知道，培養人才很重要;但如何才能快速有效地培養人才，不是每一個企業都是十分擅長的?，F實中有很多企業指望通過培訓來培養人才，這有其可取的地方，但僅僅靠正式培訓來培養人才的效率太低。我們認為，高效人才培養模式應該是有目標和有計劃地綜合地運用三種人才培養的方式：

　　一是，正式的培訓，也就是讓員工在課堂上學習和掌握規定的教學內容，并促使他們把課堂所學應用到工作實踐中。

　　二是，在崗學習與鍛煉，這是最古老的、最有效的、成本最低廉的培養人才方式。采取這種培養人才的方式有三個要點，(1)要定向培養，并且要有計劃的進行培養;(2)要讓每一位員工，特別是各層級的管理者基于工作流程而學習和不斷提高能力;(3)要促使每一位員工，特別是各層級的管理者善于和敢于不斷地挑戰更高的工作目標或解決工作中的復雜問題，在此過程中獲得快速成長。

　　第三種培養人才的方式是倡導、鼓勵、支持和表彰員工基于工作目標和個人職業目標而自主學習。運用好這一方式，也可以起到非常好的培養人才的效果。

　　講到這里，我不得不提出一個問題，就是究竟讓你們的員工學習什么?現實中的許多企業十分重視員工學習，不吝惜在員工學習上投入大量的經費，但實踐下來的效果并不怎么理想，我認為這里面有一個很重要的原因，就是讓員工學習了過多的甚至是有害的東西。那么，究竟應該讓員工學習什么呢?

　　在回答這個問題之前，我想給大家講一個故事：

　　去年年底，我被前程無憂公司請到武漢講課，上課地點在亞洲大酒店。上課完畢后，我的一位親屬請我到他家里做客。到了他的家里，我們免不了要說很多話。他問我：誰請你來武漢講課的?我回答說是前程無憂公司，并反問他知道前程無憂嗎?他說不知道。他又問我來武漢講什么課?我回答說講企業培訓管理地圖相關的課程，他一臉茫然，顯然他不知道企業培訓管理地圖是什么東東。后來我們又說了許多話，說話中，讓我強烈地意識到，現實中許多普通人都知道的許多的事情，我的這位親屬完全不知道，比如他不知道小米公司是做什么的?他不知道世界上曾有一位頂尖的管理大師叫彼得?德魯克;他也不知道杰克韋爾奇是誰，等等等等。請問各位，你們猜一猜我的這位親屬是干什么的?我要告訴各位，我的這位親屬是我的親弟弟，他是武漢協和醫院的麻醉科主任、全國著名的麻醉專家，是武漢同濟醫科大學的教授、博士生導師。我知道的許多東西他不知道有什么關系呢?他不知道我所知道的東西，會妨礙他去取得他的事業成功嗎?肯定不會。

　　我講這個小故事，是想借此表明我的一個基本觀點，不要試圖讓你的員工學習太多的東西，你只需要讓你的員工學習有用的東西就可以了。

　　我的進一步建議是，對于你們的非管理崗位的員工，你只要讓他們學習好三個方面的東西就可以了：一是讓他們知道職業是怎么回事，知道當下的企業和當下的崗位工作對他們發展職業的意義;二是讓他們能夠持續地基于崗位工作不斷提高自己品性修養、業績能力和適應變化的能力;三是讓他們適當地學習一些職業素養方面的知識。其他方面的知識和技能能夠不學盡量不學，因為學了是白學，學的太多太雜，反倒可能影響他們對該學的東西的學習和吸收。

　　對于你們的各層級的管理者，我的建議是，也不要試圖讓他們學習太多的東西。只要讓他們通過正式的培訓、通過在崗學習與鍛煉、通過個人自主學習，掌握并不斷提升三個方面的知識和技能即可：一是，學習如何更有效地帶領自己的團隊不斷去挑戰更高的工作目標相關的知識和技能;二是，學習如何更有效地建設和管理好自己的團隊相關的知識和技能;三是，學習如何更有效地管理自我、不斷修煉和提升自我的相關知識和技能。

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