第一大困惑：績效考評不考評績效

　　很多企業所謂的績效考評，根本就沒有考評績效。這樣的情況在很多企業都存在，只是體現的方式不同而已。例如：有的企業實施的所謂的績效考評，全公司所有的人統統使用一張考評表，考評項目當然都是一樣的“德、勤、能、績”四大方面。為什么在績效考評中考評這些東西?績效考評就應該考評績效，干嘛非要把“德、勤、能”也攪在里面?我們這樣說，并不是認為“德、勤、能”、而是不要把這四樣東西放到一起考評，應該放到“員工招聘/干部晉升/任用/崗位調整”等等的考評上。

　　所謂的績效，就是該崗位的職責履行得如何，對任務完成得如何?該干的活，干得如何?這才是績效。其余別的東西都不是績效，就不應該放在績效考核中。所以，應該是員工做什么就考什么，沒干的事情根本不要考評!由此，考評之前必須要做一件事，就是明確每一個崗位的職責和任務。如果各個崗位的職責、任務都不清晰，不知道各個崗位該干什么，那么憑什么說人家干的如何呢?

　　并且，有些內容根本不要考評。例如，“工作態度”。你說我“態度不好”，你態度還不好呢!憑什么啊?結果是吵架。

　　“你重視什么就考評什么，員工會做好你所考評的，而不是做好你心里所希望的事”，讓員工做好你希望事情的方法就是，把希望做好的事，納入考評指標。信息源:汕頭招聘網_www.rc3721.com<;/span>

　　總結一下，三句話：第一：干什么就考評什么。第二：公司重視什么就考評什么。第三：不要把“德、勤、能”“工作態度、工作能力”這些內容納入績效考評，這些東西根本就不是“績效”。

　　第二大困惑，總經理不參與績效考核信息源:汕頭招聘網_www.rc3721.com<;/span>

　　總經理不參與績效考評，這個非常麻煩。績效考評、績效管理應該由誰來做?

　　第一，考評是大家的事而不僅僅是人力資源部的事。各位老總是主角。

　　如果總經理是旁觀者，光來看人力資源部來安排，這不行。如果老總們不懂得績效管理是誰的責任、不知道用什么方法，用什么工具，達到什么目的，如何來推進，績效管理就根本搞不好。所以我們講，“總經理是第一人力資源總監”。

　　沒有總經理直接參與，人力資源部門往往無法有效調度其他部門的總監/經理，特別是一些強勢部門(例如銷售/市場/營銷部門)經理。導致績效管理體系建設進展緩慢，沒有各個部門經理的全情參與，績效管理制度體系往往不完善。

　　總經理不參與，各級干部以及廣大員工在實施績效考評時，往往敷衍了事，導致績效管理的實施效果大打折扣。

　　總經理不參與，各個部門經理的考核指標和考核標準由誰來定?人力資源部門定不出來，各個部門自己也無法給自己定指標。必須是總經理才能定出各個部門的指標!

　　第二，總經理之外的其他人都有人考評，而總經理不被考評，也是不對的。

　　績效考核指標有三個層次：總經理的考核指標;部門經理的考核指標;各個崗位的考核指標。

　　各個崗位的指標由部門經理的指標分解而來，部門經理指標是總經理的指標分解出來。總經理的指標承載了公司的戰略目標，是績效管理的關鍵所在。

　　第三大困惑，各級經理的抗拒

　　一些部門經理，他們覺得，“人力資源管理是我額外的事，這怎么是我干的活?”

　　不少經理，徒有虛名，并不具備經理人的素質，不知道該怎么去做經理。管理者不管理，還把自己當成一個超級銷售員，把自己當成一個高級工程師。其實，作為一個管理者，你不是一個超級銷售員或高級研發、技術人員，而是一個管理者。你要給下屬們要分配任務;你要能夠識別、辨別誰干得如何;你要評價他們的表現，評價他們的貢獻度。你還要激勵你的下屬，培訓他們，讓他們更高效的工作。管理者必須要管理。

　　“我還忙著呢?”不少經理人用這樣的托詞。但，該你干的事你不干，你忙什么忙?越是處于高的崗位，你的精力就越是應該更多地放在管理你的下屬上。光你一個人，即使是呂布再世，又能夠殺幾個敵?

　　第四大困惑，人力資源部越俎代皰

　　人力資源部越俎代皰，不該你干的事你干了。人力資源部不專業，所以越俎代皰，讓他來代替公司各部門來制定指標，實際上是做不到的，那你也許會問，人力資源部不制定指標，又應該干什么呢?

　　首先，應該組織培訓，選擇好的顧問公司;收集人力資源管理的各種信息，出方案，出表格，出工具，這是都是該干的。

　　第五大困惑，指標過多

　　績效管理指標應該精簡，應該做kpi管理指標。不能把這個框框得太滿，一碼事歸一碼事。把績效這個框里什么都放，那肯定得撐破。

　　企業要給指標歸類，除了績效考核指標體系之外，企業所設立的指標還可以分為不同的體系，如干部任用考評體系，獎金體系等。只有分開來做，變成幾套系統，一步一步去落實，才能做得好。否則，把績效考核指標做得太復雜，大家會把績效考核作為額外的負擔而沒法落實，最后會以失敗告終。

　　第六大困惑，績效管理的考評標準難制定

　　績效管理的考評標準難制定，這也是我們企業一大困惑。

　　對于某項任務，大概15%-20%的員工能夠超額完成;60%-70%的員工能夠完成，另外總是有個5%-10%的員工完不成。根據這樣的難度設定指標就差不多了。

　　同時，對于這些超額完成的員工，要實行獎勵;對于老完不成任務的員工，你得有處罰措施，該獎的獎，該罰的罰。

　　公司要想訂一個合理的指標，一是要靠多年的基礎數據的積累，二是要靠管理者的經驗。另外，在指標設計出來后，不要一開始就正式實行，而應該采用試運行，我們的管理體系出來了，要先試運行三個月，如果還不行，再試運行三個月，可不可以?就像改革開放先設個經濟特區，等有成效了再向全國推廣。這樣成功的幾率會高很多。

　　第七大困惑：考評者的主觀影響

　　考評者的主觀影響常常表現為不公正、偏心。

　　當然，話又說回來了，誰又能做到完全公正?公平是很難做到的，但是不公平該怎么辦?實際上，這其中的核心問題是指標問題。指標要盡量避免或減弱考評者的主觀影響。

　　第八大困惑，考評結果運用不良

　　考評結果運用不良，體現在兩個方面，一是壓根不運用，考評完了就完了，好象考評本身是一個任務一樣;第二是運用單一，只做簡單的單項的運用，比如僅僅只用在加薪/減薪，或是獎勵/懲罰，或是升職/降職上。

　　一些人會對領導拍馬屁，也會討好人力資源部。但當他們發現這樣做沒用時，又會同人力資源部門的關系搞得很緊張。而這時候，員工的精力，沒有放在怎么樣做好工作上，而成了怎么樣做好關系上。這樣的考評當然有問題。

　　所以建議，考評要逐漸跟薪酬、晉升掛鉤。還要和對員工能力的評定結合起來。員工的晉升要根據績效表現，同時還要根據人事測量的結果，看到底這個人適不適合管理崗位或領域。

　　第九大困惑，缺少績效分析

　　企業做績效考評，首先應該明確，考評的目的是什么。

　　考評的根本目的是為了改善，改善員工的能力、員工的工作態度，從而改善整個團隊的績效。而團隊的改善，整個組織的改善，績效分析不做是不行的。

　　考核下來一定要分析，通過面談等方式得出，員工能出色完成任務，是什么原因?員工的工作失誤，活干得差，是什么原因?要把原因找到，分析出結果后，做得好的加以繼承和推廣，做得差的及時改善。整個分析結果最后要作為公司的基礎數據加以存檔。然后改善，這樣才能達到績效管理的目的。

　　第十大困惑，迷信

　　企業管理沒有什么絕招，只有把公司的任務、目標理清楚，把公司各個崗位的sop(標準作業流程)做出來，像建一棟大廈一樣，踏踏實實地把地基打好，將這些基礎工作都做好，這就是絕招。做到這一點之后，然后再去找一些方法，所謂“先有道，后有術”。

　　不少人在績效管理的過程中還是相當迷信的，表現在：第一，迷信自己過去成功的經驗，經驗主義。第二，迷信明星企業。第三，迷信商學院、教科書。管理具有環境依賴性，借鑒時一定要根據具體的情況，具體的條件，不可照搬，不可迷信。