人才作為現代企業管理的核心戰略之一，越發受到重視。據一項調研數據顯示，98.84%的企業認為因關鍵人才波動而受到了不同程度的影響，其中認為自身受到較嚴重影響的醫藥企業高達60.91%。在中國這樣一個不斷變化的人才市場，很多醫藥企業都無法把人員的主動離職率控制在10%以內。

　　杰克?韋爾奇在《贏》中講到：“世界上所有的戰略和先進的技術都將毫無用處，除非你有優秀的人來實踐它，要讓企業贏，沒有比找到合適的人更要緊的事情了。”人才管理的核心是保障適合的人，在適合的時間，從事適合的項目，從而保障公司戰略實施過程中連續的人才供應的動態管理機制。不要認為管理人才只是人力資源部門的事情，人才管理是人力資源部門與醫藥企業中高層管理者共同的責任。

　　關鍵人才是藥企價值的主要創造者，企業中80%的業績往往由20%的關鍵人才完成。在關鍵人才越發成為稀缺資源的今天，他們是人才市場上主要的爭奪對象，“人才爭奪戰”有升級和愈演愈烈的態勢。

　　衡量與界定

　　人才就是在某一領域中技能、才華出眾的人，有很強的競爭力。衡量一個職位主要有3個核心要素，即：專業技能、工作成就和業績、工作經驗，這是醫藥企業為了實現其戰略目標、獲得成功，而對應聘者所具備的職業素養、能力和知識的綜合要求。信息源:汕頭招聘網_www.rc3721.com<;/span>

　　關鍵人才必須是高素質的，在智力、身體、心理各個方面出類拔萃。關鍵人才也必須是高績效的，體現在管理能力、技術能力、業務能力的穩定發揮上。關鍵人才還必須是符合藥企價值觀的。在關鍵時刻，關鍵人才是可以倚重的對象，與藥企同呼吸共命運。所謂“道不同不相為謀”，如果某些人才與企業的文化價值觀不同，那么他坐的位置越高，今后可能給藥企帶來的危害就越大。

　　通常，關鍵人才的數量占人才總數的5%～15%。關鍵人才經常沒有被公司界定出來，或者即使被界定出來了，也沒有給予很好的激勵。因此，在早期為這些人才制定與公司戰略協調一致的培養、管理計劃，就可以避免他們的流失。例如，如果公司的戰略是要在新興市場實現發展，那么人才培養的重點應該是一個更全球化的人才庫，以及那些能夠靈活適應各種陌生環境的人。相反，如果公司致力于成為低成本領先藥企，那么它就應該瞄準那些高度自律，并以結果為導向的人。信息源:汕頭招聘網_www.rc3721.com<;/span>

　　藥企高層需要革新用人制度理念，人才管理制度的核心是人才價值創造、價值評價、價值分配，以人才價值本位機制替代官本位機制，建立憑能力、憑業績吃飯的制度，而不是憑關系、憑資歷論賞，這是人才管理取得成效的關鍵點。

　　保持與培養

　　制定“希望計劃”人才是藥企的第一資本。關鍵人才想要什么?最成功的關鍵人才保持計劃，往往是針對每個關鍵人才做的一攬子綜合解決方案，在機制、制度、流程、技術4個層面進行系統創新。為了更好地滿足關鍵人才個人或者不同關鍵人才群體的需要，對關鍵人才保持計劃進行某種程度的定制化并保持適當的靈活性也非常重要。將關鍵人才的個人進步融入藥企的長遠規劃之中，讓關鍵人才感到自己在企業里“有奔頭”、有價值，愿意長期干下去。

　　加強溝通通過在公司內定期舉辦交流會等措施，讓關鍵人才與管理者全面、坦誠地進行雙向溝通。

　　同時，公司應鼓勵關鍵人才多提意見和建議，并對切實可行的好意見予以重獎。這樣，使領導與關鍵人才之間不再只是一種單純的領導與被領導關系，而是一種全新的伙伴式關系，共同營造出民主、進取、合作的健康氛圍。有研究表明，讓關鍵人才知道他們被選為關鍵人才，可以顯著提高他們留在公司的意愿，以及他們的生產力。

　　培養后備人才對人才的選拔可以采用提名和客觀評估相結合的方式，除了內部考核，公司還可以聽取外部合作伙伴的意見。人力資源部應根據藥企現階段及未來所需的人才情況，對所儲備的人才進行篩選和任用。對關鍵人才的培養除了正式的培訓課程，還應該包括自主學習和其他培訓形式，其中最有效的工具就是輪崗體驗。

　　另外，應定期對藥企已聘人員進行評估和管理，調整、安排好人才的職務，提拔有實力的關鍵人才，確保他們是在最適合自己的職位上，從而發揮其最大潛力。

　　挽留與發揮

　　絕大多數醫藥企業已經意識到，人才管理體系不完善是制約藥企吸引和留住人才的主要問題，單一的薪酬、福利調整或者績效、能力某一模塊的調整，已經不能彌補人才管理當中的漏洞，而應更多地尋求“選、用、育、留”一體化管理體系的建立。

　　對文化、使命的認同感心理學家赫茲伯格的雙因素理論認為，工資、工作條件、工作環境等屬于“保健”因素，它不具有激勵作用，而工作成就、社會認可、發展前途等因素才是真正的激勵因素。據調查，80%的藥企通過提供更具競爭力的薪酬福利來吸引、保留人才。的確，高薪是能吸引人，但它不一定能留住人，而精神的激勵，成就感、認同感才是留住人才的重要因素。

　　藥企管理者有必要與關鍵人才時常溝通企業所倡導的行為準則，并強調職業道德的重要性，這是取得人才對藥企的認同度，從而增加其對企業承諾度非常關鍵的步驟。在這一過程中，管理者的作用非常重要，他們必須在日常管理中身體力行，成為關鍵人才的模范。即使高管在進行重大決策的討論時，也必須嚴格遵守藥企的各項準則。只有這樣，才能在企業內部形成言行一致的價值觀。

　　發揮合作效能隨著現今藥企組織架構的日益復雜，部門之間的協作對企業達成戰略目標的作用愈發重要。許多藥企強調團隊合作，但卻鮮有強調團隊合作的質量與紀律。而實際情況是，不少藥企的矩陣型組織結構令溝通協作變得越來越困難，倘若只倡導團隊合作，會造成每個人意義解讀上的差異。

　　比如說，有的人認為通過共同討論來達成結論才叫“合作”，而有的人則認為，首先應該是個人獨立完成自己的工作，之后集合所有人的成果，這才是“團隊合作”。可以想象，理解上的差異會令員工在日后的工作中各行其道，長此以往，不僅會造成“天下大亂”，更會挫傷關鍵人才的士氣，繼而讓他們認為“我不適合這個藥企的氛圍”而萌生去意。因此，藥企應該制定明確的、共同的溝通互動原則，例如規定在會議討論中可以各抒己見、對事不對人，但一旦達成共識后，與會者必須遵守并認真執行，以提高工作效率和溝通效能。