人力資源逆向選擇，又可以稱作人力資源逆淘汰，是指企業在招聘、留用和清退人員時，未能實現優勝劣汰的管理目標，招聘進來的不是合格的人員，留用的不是優秀的員工，清退的不是素質和潛能差的員工，走掉的卻是績效優秀和有發展潛力的員工。簡言之，該走的沒走，不該走的走了。人力資源逆向選擇產生的消極后果是多方面的，主要是缺乏公平感，士氣低落，人員成本費用高，產出效益低。
人力資源逆向選擇的形成原因有外部原因，也有企業自身原因。從外部原因看，一般說來，如果企業在該行業、本地區中地位形象相對突出，在薪資待遇、工作條件、發展前景方面具有相當的吸引力，使外部人員更希望進入該企業，企業內部現有人員也希望留在企業，按照市場機制，通過公平競爭，實現優勝劣汰，是正常、合理的。但是，在政企不分的情況下，國有企業的用工自主權很容易受到干預。而且，國有企業改制重組，外商投資，私營經濟發展，政府部門對此總是希望多安排一些當地勞動力就業，以解決國有企業下崗職工和城鎮失業人口的就業問題，這樣，選擇范圍狹窄，合適人選有限，人力資源素質較差。當然也不排除政府官員利用職權硬性安排某些人員在效益比較好的企業(包括國有企業、外資企業和私營企業等)就業。同時，私營企業因為外部人員供給渠道不暢，實行家族化管理，任人唯親，接收和留用素質不高的人員也是常事。再則，在市場就業機制不完善、信息不對稱的情況下，外部人員求職應聘，容易弄虛作假，包裝過度，偽造學歷、履歷，突擊強化應聘面試的技能，蒙混過關。因此，在這些外部影響下，企業很難按照有利于自身發展的要求，根據人力資源管理的基本規律，擇優錄用，獎優罰劣，實行優勝劣汰。
就企業自身原因來說，可以分為兩個方面。一方面，是企業經營管理層的理念和素質問題。有的企業經營管理層的觀念保守，素質低下，心胸狹隘，嫉賢妒能，擔心自己的地位動搖和利益受損，抱著“武大郎開店”的心態，排斥打擊能力強、潛力大的員工。在這種企業文化氛圍中，高素質的員工得不到重用，也就無法證實其素質，反過來，又被諷為“高分低能、眼高手低”。一般說來，高素質員工有更強的的成就欲和責任感，在工作中有較強的主動性和創造性，但往往被斥之為“狂妄、越權”，高素質員工的創新改革的嘗試，受到冷遇和鄙薄，如果因為嘗試和創新造成的失誤和損失，也不會得到諒解和寬容，還要認錯賠償。長此以往，高素質員工的能力得不到發揮和肯定，懷才不遇，往往主動辭職或不辭而別。
另一方面，企業經營管理層的知識能力不足，對人力資源的成本和收益關系缺乏科學分析。對人力資源的使用總是從低成本出發，一味考慮節省人工成本，招聘時對待遇含糊其辭，顧左右而言他，或是開空頭支票，到頭來不予兌現。結果，高素質的人員要么認為待遇不夠而不來應聘，要么就職后感到所得報酬與所付出的勞動產生的工作績效不相符，覺得受騙上當，隨即走人。
其實，任何人力資源的使用都有成本付出，關鍵不在于追求最低成本，而是應當比較不同素質的員工的成本與效益，追求最高的成本收益比，如果高素質的員工成本效益比更高，就應當使用高素質員工。比如，若招收低素質的人員，由于其學習能力和自我管理能力欠缺，讓其勉為其難地從事力不從心的工作，會在培訓、管理方面發生更多的費用，工作質量和工作效率低，事故發生率高，帶來更多的經濟損失。考慮到企業的發展需要提高技術構成，推進管理創新，歸根結底依賴于員工素質的提高，而低素質員工的可塑性、發展潛力比高素質員工要差，如果跟不上企業的發展，最終還是要清退出局，那么，人員的重置成本又得發生。信息源:普寧人才網_www.plrcw.cn_雄鷹標志
相比之下，高素質員工發展潛能更大，更能適應企業的發展，如果給高素質員工以合理的薪資待遇和充分的發展空間，將有利于保持員工隊伍的穩定，降低人員流失率，也就降低了人員重置成本。
有的企業在財務困難時更傾向于招收低素質員工，以為這樣可以節省用工成本，但是，低素質員工并不能有效地解決企業的解困問題，用在低素質員工身上的費用將隨著企業的一蹶不振成為沉淀成本，這種成本的消耗沒有轉化為效益，不足以補償人員成本。在人力資源市場機制充分發揮作用的條件下，人力資源必然按照市場規律分等估價，不可能用低于合理的市場化工資標準招收到高素質的員工，反而有可能未經精確計算，提供了高于低素質員工待遇但又低于高素質員工待遇的薪資水準，結果是招收不到高素質員工卻招收了低素質員工，付出了不合理的成本，并未取得理想的人力資源收益。信息源:普寧招聘網_www.plrcw.cn_雄鷹標志
解決人力資源逆向選擇的問題，可以從以下幾個方面著手：
首先，企業要從自身發展戰略和發展階段出發，根據企業的發展規模、發展速度和發展水平做出人力資源規劃，使人力資源規劃與企業整體戰略相配套。既要面對現實，保持企業人力資源隊伍的基本穩定，又要預見未來，對現有人員和今后錄用人員提出更高的任職資格條件，促進人力資源素質的整體水平提高。不能遷就現有人力資源隊伍狀況，窮于應付，不做戰略規劃，或是制訂規劃缺乏長遠目標和發展標準。
其次，要堅持任人唯能、唯才是舉的原則，堅持用人自主權，在用人問題上不講人情，不拉關系，不搞平衡，按照企業編制的職務說明書中規定的任職資格條件招聘人員，安排使用，對不符合條件的人員決不勉強接受，決不“因人設廟”。通過強化崗位績效考核和競爭激勵型薪酬管理，對績效顯著、潛能突出的員工應當大膽使用，破格提拔，對績效差雖經培訓督導仍無明顯改進的人員實行“末位淘汰”，果斷清退，對暫時不宜清退的人員，組織下崗培訓，取消與崗位掛鉤的薪酬待遇，培訓后重新考核上崗。
再次，要樹立人力資源的投資理念，改變人力資源的使用只是成本消耗而不是資本投入的錯誤觀點，克服一味追求低成本不做成本效益比較的傾向，運用經濟學的分析方法，建立人力資源會計模型，對人員招聘、崗位培訓、工作調配和薪酬待遇等重點環節進行成本收益比較分析，在薪酬福利制度設計和管理上消除平均主義傾向，體現效率優先、兼顧公平的按勞分配原則，發揮薪酬福利的彈性杠桿作用，合理拉開分配檔次，形成獎勤罰懶、獎優罰劣的“馬太效應”，形成和促進潛能—績效—薪酬—開發的良性循環。
最后，推行學習型組織建設，形成企業講學習、講貢獻、講正氣的良好風氣，致力于開發基層員工的發展潛能，不斷提高在崗人員的素質。合理設計和調整企業內部的員工職業發展路線，為員工提供自我培養、自主管理、自由發展的平等機會和廣闊空間。在培訓、考核的基礎上建立后備人才庫，根據以崗位績效為核心內容的綜合測評的結果，實行動態管理，使員工能上能下，能進能出。
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