國企后備人才培養(yǎng)現(xiàn)狀隱憂
多數(shù)國企因尚未進入完全市場競爭中，后備人才培養(yǎng)意識仍很薄弱。只有那些業(yè)務參與市場化程度較高的“新國企”，憂患意識較強。對多數(shù)國企而言，無論在管理方式的變革上，還是人才加速培養(yǎng)上，都需要快步趕超民企和外企。因此，許多企業(yè)選擇了從“源頭”抓起，這個“源頭”就是后備人才隊伍的培養(yǎng)。
事實上，當前國企后備人才的培養(yǎng)還存在許多問題，比如重管理后備，輕技術后備;培訓需求或目標不清晰，導致培訓流于形式;后備人才界定不清晰，等等。因此，要想在后備人才培養(yǎng)上有所建樹，還有很多“功課”要做。下面分享兩個五百強企業(yè)的后備培養(yǎng)案例，作為實踐借鑒和思路參考。
中糧：量身定制“晨光計劃”
中糧集團作為“新國企”的典型代表，在后備人才，尤其是行業(yè)領軍人才培養(yǎng)方面走在前列。信息源:潮州人才網(wǎng)_m.9494w.com_雄鷹標志
2009年，中糧集團董事長寧高寧提出了“打造全產(chǎn)業(yè)鏈”的新戰(zhàn)略，即轉變經(jīng)營發(fā)展方式，提高管理水平，推進打造具有國際水準的全產(chǎn)業(yè)鏈糧油食品企業(yè)戰(zhàn)略。這顯然是一個全新的挑戰(zhàn)，但更讓集團憂慮的是，人力資源部根據(jù)當時后備人才培養(yǎng)的速度做了測算，預計到2015年，集團各類領軍人才的缺口將達到一百名左右。因此，中糧急需加速培養(yǎng)人才，尤其是業(yè)務骨干，來滿足“全產(chǎn)業(yè)鏈”戰(zhàn)略轉型的需要。由寧高寧命名的“晨光計劃”由此誕生，寓意年輕、成長、進步、清新、希望、未來。
一期“晨光計劃”學員選拔歷時半年之久，經(jīng)過初選、筆試、面試三個階段、十個步驟的嚴格篩選和測試。最終從335名職能和業(yè)務部門副職經(jīng)理人中選出26名學員，他們平均年齡39歲，均具備十年以上管理經(jīng)驗，其中1/3以上修讀過mba/emba，業(yè)績突出，極具發(fā)展?jié)摿Γ梢苑Q得上是“優(yōu)秀中的精英”。信息源:潮州招聘網(wǎng)_m.9494w.com_雄鷹標志
精選出“種子選手”后，下一步是如何加速培養(yǎng)。早在全產(chǎn)業(yè)鏈戰(zhàn)略確定之后，中糧就建立起與之相匹配的領導力模型，為經(jīng)理人發(fā)展塑造了全新的“成功圖像”。隨后，新的中糧經(jīng)理人綜合評價體系(即kaapp，如圖1)出爐，進一步明確了在轉型戰(zhàn)略目標下選拔任用和培養(yǎng)發(fā)展經(jīng)理人的標準，并依此設計了加速領軍人才培養(yǎng)的計劃。整個計劃有體系、有針對性，有步驟、有邏輯。
“選ceo、組建團隊、制定戰(zhàn)略、運營管理、價值評價”，是寧高寧提出的人才培養(yǎng)“五步組合論”。他希望通過這種體系化的培養(yǎng)，能讓學員系統(tǒng)地完善
知識結構，強化系統(tǒng)思考能力，從管理者的角度看問題、想問題和解決問題。
2010年3月16日，第一期“晨光計劃”班開學，寧高寧親自任班主任，他在開班儀式上說：“對企業(yè)人來講，學習的方向和重點是如何做好企業(yè)和怎樣做人。真正從人生的、理念的、質量的和未來組織塑造的角度來看待學習，通過不斷地激發(fā)，讓企業(yè)組織和每個人都具有更高尚的生命力，這才是學習的目標。”
那么，這個被高層寄予深切厚望的“晨光計劃”是如何進行的?
首先，為了提升培訓的針對性和有效性，中糧集團特別邀請外部教授專家對中糧進行了深入調研和訪談，梳理“五步組合論”每一步下一把手的關鍵工作內容和管理行為，整合經(jīng)典理論和知識，有針對性地融入中糧的做法和實踐，由此定制化開發(fā)出符合中糧戰(zhàn)略和業(yè)務發(fā)展實際以及學員需求的培訓內容。同時開發(fā)以康尼格拉(conagra)、寶潔(p&g)、通用電氣(ge)為藍本的百年企業(yè)案例，讓學員通過分析研討百年企業(yè)完整的商業(yè)歷程，融會貫通，增強他們運用“五步組合論”系統(tǒng)思考企業(yè)戰(zhàn)略和發(fā)展的能力。內容完全實現(xiàn)“定制化”，這也是“晨光計劃”最大的特色。
其次，在培養(yǎng)方式上，提倡“煉中學”，以“煉”作為檢驗培訓成果的重要手段。在培訓中，寧高寧反復強調學員必須以“我注六經(jīng)，六經(jīng)注我”的心態(tài)和境界來學習，要爭做解決方案的提供者。具體方式，則是通過團隊學習一起解決實踐中的問題。比如，在晨光一期中，學員們就以寧高寧命題的“區(qū)域戰(zhàn)略”為團隊學習的主題，在教授引導下，共同討論中糧的區(qū)域戰(zhàn)略，分別奔赴吉林、山東、安徽、成都等地區(qū)進行深入調研，最終形成中糧安徽和吉林區(qū)域戰(zhàn)略方案。
此外，還尤其強調“干中學”。把學員放在現(xiàn)實崗位進行實踐鍛煉。項目初始，集團人力資源部已經(jīng)在全面測評的基礎上，認真分析了每一位候選人的優(yōu)勢與短板，初步確定了可能的任用方向，并為他們有針對性地制訂補齊短板的個性化發(fā)展計劃。學員們與集團優(yōu)秀的一把手經(jīng)理人結成對子，定期與導師會面，交流、請教工作中遇到的問題。集團還適時授予學員更具挑戰(zhàn)性的崗位和任務。有的崗位雖然沒變，管理內容卻有擴展;有的職務雖然沒變，崗位卻進行了調整，從供應鏈換到戰(zhàn)略，從集團到基層，從上游到下游等。在晨光一期加速培養(yǎng)的近兩年時間中，先后已有16名學員發(fā)生了工作崗位變動，有的在培養(yǎng)過程中已經(jīng)成為一把手負責人。
2012年7月2日，寧高寧在晨光一期畢業(yè)典禮上寄語學員：“晨光計劃只是人才培養(yǎng)的一個開始，真正的學習和歷練將會貫穿每個人的職業(yè)生涯。”
寶鋼：分層分類培養(yǎng)后備人才
不同企業(yè)對后備人才的界定不同，不同于中糧集團的是，寶鋼的每個崗位都有后備人選。而且分層分類，都有相應的培訓體系。
寶鋼的后備人才包括三類：后備管理人才、后備技術研發(fā)業(yè)務人才、后備技能人才。對于每一類人才都有著清晰的職業(yè)發(fā)展通道。管理人才發(fā)展路徑有四個層級：作業(yè)管理層(作業(yè)長)、專業(yè)管理層(車間主任、副主任)、經(jīng)營管理層(大廠廠長、副廠長)、決策層 (高管)。技術研發(fā)業(yè)務人才發(fā)展路徑分為四個大的層級：大學生新入職從協(xié)理工程師(助理研究員)做起，幾年后晉升為區(qū)域工程師(或管理師)，然后經(jīng)過若干年的培養(yǎng)和實踐，又晉升為主任師(主任管理師、工程師、研究員)，然后是首席師(首席工程師、研究員、管理師)。技能人才系列的發(fā)展路徑也是分為四個大的層級：新員工入職是一般操作維護崗位，經(jīng)過若干年后，相當比例的人員會晉升為主要操作維護，再經(jīng)過長期鍛煉后，部分優(yōu)秀人才會晉升為高級操作維護，再經(jīng)過若干年貢獻和歷練后，極少數(shù)人晉升為首席操作師(技能專家)。 其中，每類人才的每個崗位一般又分為若干等級，每個崗位的說明書明確了對責任和勝任素質、能力和業(yè)績的要求，每個級別對應著不同的薪資等級。正常情況下，一個有潛質的后備人才，要經(jīng)過二十多個等級的培養(yǎng)和歷練才能晉升為公司的核心人才。
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