這些企業(yè)一個共同的特點是：規(guī)模大，業(yè)務持續(xù)發(fā)展，人才是驅(qū)動績效的利器。他們均在梯隊建設方面不遺余力，投入了巨大的人力、精力和財力。

　　在人才梯隊建設方面，他們有哪些共性的實踐做法呢?

　　一、高層領導的重視和參與

　　在這個方面，ge的原ceo韋爾奇是典范。韋爾奇說：領導人是我們最重要的產(chǎn)品。他花費至少一半的個人時間用于培養(yǎng)領導人。韋爾奇任ceo后，每月都要到ge的領導力發(fā)展中心兩次，與ge最優(yōu)秀人才面對面地交流，給他們上課。國內(nèi)公司的高層領導，同樣對核心人才的隊伍建設工作投入了很大的精力。如華潤公司舉辦“60班”，是一個高級領導人才發(fā)展項目，歷時18個月，由董事長宋林親任班主任。

　　以行動學習法為例，如果沒有高層的發(fā)起和參與，這種方法的實際效果會大打折扣。信息源:潮州人才網(wǎng)_m.9494w.com_雄鷹標志

　　二、在各個層級培養(yǎng)梯隊人才

　　梯隊人才建設只有從底層開始，并在各個層級開展卓有成效的務實工作，才能確保業(yè)務需求的全面和持續(xù)滿足。如2010年ibm出臺的第三個領導力框架，是針對全球40萬名全體員工，即ibmers，而不僅僅面向管理層。信息源:潮州招聘網(wǎng)_m.9494w.com_雄鷹標志

　　人才是從基層開始成長的，只有經(jīng)過多崗位、多層級的鍛煉，才可能進入高層團隊。基層這個底盤越堅實，中高層就有了更多選擇的可能性。特別是對于那些以使用內(nèi)部人才為主的企業(yè)來說，從基層抓梯隊建設就更為必要。而且，切記不能出現(xiàn)在5年左右的時間內(nèi)不進新人的現(xiàn)象，否則，就會出現(xiàn)人才斷層，靠拔苗助長的方式使用人才是有風險的。

　　對這些大企業(yè)而言，校園招聘是補充生力軍的主渠道，從中產(chǎn)生未來的領導者。因此，他們都非常重視對大學生的質(zhì)量把關。

　　企業(yè)不可能在各個層級、各類崗位的梯隊建設上平均用力，而是將主要資源集中在關鍵的戰(zhàn)略性崗位的梯隊建設上。即便是在這些崗位上，也會從關鍵崗位的下幾個層級著手進行人才規(guī)劃、盤點和培養(yǎng)工作。如聯(lián)想集團2006年開始的高管后備梯隊建設工作，確定了兩類戰(zhàn)略性關鍵崗位：一類是職能類領導崗位，把直接向ceo 匯報和隔級向ceo 匯報的崗位定義為關鍵崗位;另一類是經(jīng)營類領導崗位，包括從ceo 崗位向下看三個層級。

　　三、將人才規(guī)劃和能力模型作為基礎

　　人才規(guī)劃是梯隊建設工作的指引，而人才規(guī)劃是以戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃和現(xiàn)有人才盤點為依據(jù)的。人才規(guī)劃其實是基于預測做出的，特別是對于未來人才需求的預測。花旗是銀行業(yè)中首先重視招聘市場營銷人員的大銀行。早在上個世紀70年代，花旗銀行的總裁john reed就認為，未來銀行零售業(yè)的成功必須借助于一種全新手段，這種手段將以在消費者市場中合理地運用市場營銷為基本方針，之后，花旗銀行開始在從事消費者市場營銷業(yè)務的公司中招募人才。90年代后，行業(yè)由買方市場迅速過渡到賣方市場，銀行業(yè)務人員需要迅速由坐商轉(zhuǎn)變?yōu)樾猩蹋ㄆ煦y行由于儲備了大量的市場營銷人才，就能迅速地適應市場發(fā)展的需要，其業(yè)務模式也迅速完成了轉(zhuǎn)變，在其它銀行業(yè)務停滯不前時，花旗逆市而行，反而獲得了突飛猛進的發(fā)展。

　　能力模型是一個指引，為人才指明了統(tǒng)一的行動方向，而模型是以企業(yè)的價值觀和戰(zhàn)略作為基礎的。如ibm最新的三個價值觀是：成就客戶、創(chuàng)新為要、誠信負責。同時，配合ibm一個戰(zhàn)略重點即“智慧地球”，2010年ibmers新的領導力模型包含了9個元素：持續(xù)轉(zhuǎn)型、擁抱挑戰(zhàn)、做客戶的成功伙伴、全球協(xié)作、幫助同事取得成功、建立互信、注重溝通實效、以理服人、以系統(tǒng)化觀念指導行動。需要強調(diào)的是價值觀的重要性，這類似俗話所說：“道不同，不相為謀”。韋爾奇對于價值觀不行但業(yè)績不錯的人才很頭疼，但最終還是擔心這類人才的破壞性，而以不使用為結(jié)局。華潤最近的領導力模型也是為適應組織轉(zhuǎn)型和戰(zhàn)略服務的，它包含了三個方面九個要素，如下表所示：

　　四、遵循70/20/10法則，實施人才加速成長項目

　　全球最佳實踐證明，主動的、有系統(tǒng)的人才培養(yǎng)和自然成長、靠天吃飯式的人才成長模式相比，其成效存在天壤之別。在人才成長方面，這些企業(yè)也都遵循了70/20/10法則。如下圖所示：

　　如ibm大中華區(qū)董事長兼首席執(zhí)行總裁錢大群在談及提升個人能力的方法時說：“對于ibm的高階主管，我們主要通過三個途徑進行個性化培養(yǎng)。第一，課堂學習，比重一般為10%.第二，向他人學習，大約占20%，比如導師制、見習制、為高級管理人員擔任行政助理等方式。第三，也是最重要的方式，是在工作中學習。”

　　其中，在工作中學習不是靠自然發(fā)生，而是依靠一套制度作為保障，如職業(yè)發(fā)展通道制度、交流輪崗制度等。特別要提的是職業(yè)發(fā)展通道制度，它是人才成長的根本制度。當組織明確了職業(yè)發(fā)展通道后，人才就會對照各個職位序列的標準自覺學習和成長，即“不用揚鞭自奮蹄”。

　　五、多使用“人才九宮格”進行人才盤點

　　在梯隊建設中，對人才進行盤點是非常關鍵的一個環(huán)節(jié)。許多企業(yè)都使用九宮格或類似的模式進行人才盤點，如下圖所示：

　　人才九宮格按照業(yè)績和潛能高低，將人才分為九個類別，放入對應的格子中。對不同格子中的人才的管理和使用應該采取不同的方式。如1格人才應盡快提拔使用，9格人才應考慮轉(zhuǎn)崗使用。人才九宮格體現(xiàn)了人才管理的分類原則。

　　花旗銀行也使用人才九宮格工具進行人才管理。其中，花旗對潛能高中低的定義很有特色。人才有三種潛能，從高到低分別為轉(zhuǎn)變的潛能、成長的潛能和熟練的潛能。轉(zhuǎn)變的潛能，即具有提升到高一層級崗位上工作的能力和意愿。成長的潛能，即具有調(diào)動到同一層級更具復雜性的崗位上工作的能力和意愿。熟練的潛能，即能夠符合不斷變化的工作要求，能夠不斷深化經(jīng)驗和專業(yè)知識，在這個崗位上做下去。
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