人才的能力發揮離不開穩定的心理素質，比如說自信與堅定等。自信除來自自身外，也受外因的影響力，只不過兩者在不同時段所占的比例不同而已。
我們經常在職埸上遇到人員的更替，究其因，大致由于。
(1)不滿型：管理者一味指責，對下屬工作四處設置障礙，下屬自尊心受到傷害，工作自信心也被糟蹋。聽來可能無甚道理，幫助下屬高效工作是管理者的責任，不應該這樣，在職埸上應該做與會做僅有一步之隔，不應該的事時有發生。應該的事確少有發生，為什么呢?因為管理者是人。
(2)狂妄型：這類領導者自認無所不知，上到天下到地無所不通，自認為任何書均不需要讀了，因為自己就是一本世界大百科全書，世界太小了，只有他最大。每天都自認為已脫離了地球，雄踞天下，最后連自己也瞧不見了，這是職埸上典型的狂妄型，這類型的領導通常因小時受過巨大刺激導致占有欲強烈，希特勒就屬于這種人，經常歇斯底里，下屬每日惶惶，在極度不安中生活著。
由于存在以上兩種類型的領導，當職埸人士遇見時，卻往往很難處理如何與這兩類管理者相處，于是便進入了職埸暗淡期，想春光明媚，只有離開這個是非之地。信息源:潮州人才網_m.9494w.com_雄鷹標志
下屬的能力不能正常發揮，自然作為管理者的工作業績想多么突出也是枉想，因此，如何培養高效能人才的課題研究擺在人們眼前。
作為管理者，以培養人才作為己任，力爭從以下幾個方面完善自己：信息源:潮州招聘網_m.9494w.com_雄鷹標志
(一) 摒棄私念，呵護人才
任何人都有私念，但由于個人職業修養和社會閱歷不同，在每個人身上的顯示亦將有區別。職埸人士即是領導者同時又是被領導者，這是由社會環境所決定的，沒有一個人只處絕對領導位置，因而領導位置是相對的，有時差性和區域性等特點。故每個人都處于球員與教練員的角色，雙重角色在轉換過程中，往往會產生一些迷惑現象，如僅認定自己是管理者，夸大權威，神化個人形象等，歷史長河中的種種案例都表明：若不妥善處理好角色的關系，注定失敗的陰影將喜歡光顧這一類人。話說回來，如果想成功轉換角色，除需有寬闊的胸懷外，還要能摒棄私念，對人才加以呵護，力爭上演一幕幕“曾國藩力挺李鴻章”的佳話。
(二) 鞏固角色，善聽評價
在第一點，談到了角色，主要是指每個人在不同埸合、不同時段均會擔任不同的角色。首先，要有能力區分角色，也就是說，在每一個團隊中，作為團隊成員對團隊有何作用，自己能做什么等要有一個清醒的認識。其次，清楚界定了角色后，面對的困難就是如何在動態且持續的過程中鞏固自己的角色，角色需要不斷強化，才會發出應有的作用，比如話，在籃球賽中，若你的位置是中鋒，你就要將“中鋒”兩個字深深印在腦海中，中樞神經在發出任何指令時，都會告訴你處于中鋒位置要起的作用是什么?若真的這樣了，團隊的整體效率一定會高。作為管理者角色，就要永遠將培養下屬作為己任，人才培養好了，從小處說對部門工作有積極作用是無疑的，從大處說，對社會發展亦將起到促進作用;柳傳志為聯想培養了楊元慶，我們也可以說，他為中國培養了一個優秀人才，有時，多聽聽他人的評價，你也能體會到自己的角色扮演是否正確，角色本身只有在不斷潤色的情況下，才會更加富有鮮活力。
(三) 拓展平臺，設定方向
一個人才的成長需要平臺，平臺的搭建需要教練去幫助的，作為教練員，要制定人才培養計劃，包括人才的衣食住行等，當然，在具體的工作過程中，作為人才會體驗到教練員的關愛與呵護的，在“國寶”劉翔的成長過程中，他的教練孫海平功不可沒，在一次媒體訪談中，劉翔在談到與孫海平的關系時，滿眼含淚表示了不亞于父與子的關系。人才在成長的過程中，可能會出現各種各樣的問題，這均需要管理者去面對和解決，除要有明確的方向外，還要設置目標，并制定人才的發展計劃也是十分必要的，不斷地落實與監督，契而不舍地改進，人才自有出爐之日。
(四) 平等溝通，清除障礙
人才培養過程中，艱辛是一定的。人性決定每個人都有惰性，每個人都會在不合時宜的埸合發表錯誤的見解或意見。雙方若是不及時溝通，注定會在雙方之間開挖了一道天塹，如何架起橋梁?是作為管理者要先解決的，絕不能與人才發生爭執，一定立即將兩人關系的無形繩索解開。
在人才的培養過程中，每個人有不同的手法，不管怎樣，只要有助人才的培養，我們可使百種手法萬種技藝繪人才百春圖，但切勿“把彩紙剪成花朵，讓春風嗤笑不已。”
如果想做一家曇花一現的公司，就請公司的人來擔任你的ceo吧，如果想做一家可走過幾個世紀的公司，還是從內部培養人才一步步晉升吧，外人只會讓你的公司傷些元氣之后逼你再出山重振當年雄風，雖然這不是絕對，但確有不少類似案例發生。
讀懂人才確不容易，要想讀懂人才，還是讓他在你身邊多呆些日子，因此，對待人才的培養，你需要用心，因為人才的培養，離不開呵護與理解!且須從理念更新開始!
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