任何企業(yè)的績(jī)效管理都是不斷完善優(yōu)化的過程，管理者需要不斷審視績(jī)效管理的目的與意義，通過控制要點(diǎn)、完善績(jī)效管理四個(gè)流程環(huán)節(jié)，使績(jī)效管理體系從優(yōu)秀走向卓越。中國(guó)移動(dòng)集團(tuán)(以下簡(jiǎn)稱中移動(dòng))進(jìn)行績(jī)效管理的四個(gè)要點(diǎn)是：承載戰(zhàn)略，科學(xué)制定績(jī)效管理體系計(jì)劃;注重效果，通過績(jī)效管理溝通提升員工能力;分類排序，科學(xué)呈現(xiàn)員工評(píng)價(jià)結(jié)果以激發(fā)動(dòng)力;強(qiáng)化運(yùn)用，豐富績(jī)效管理體系結(jié)果應(yīng)用。
承載戰(zhàn)略，科學(xué)制定績(jī)效管理體系計(jì)劃
績(jī)效管理計(jì)劃是績(jī)效管理的起點(diǎn)，科學(xué)地制定績(jī)效管理計(jì)劃將直接影響到公司戰(zhàn)略執(zhí)行效果。中移動(dòng)為了保證績(jī)效管理體系劃制定能夠有效承載公司戰(zhàn)略目標(biāo)，經(jīng)過多年摸索，在績(jī)效管理指標(biāo)選取、指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)等方面積累了自己的方法。
在指標(biāo)選取上，中移動(dòng)由傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)性指標(biāo)向價(jià)值性指標(biāo)轉(zhuǎn)變，通過對(duì)公司戰(zhàn)略主題的價(jià)值指標(biāo)分解，實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略主題的價(jià)值指標(biāo)與員工績(jī)效管理指標(biāo)一致。而且，中移動(dòng)通過量化指標(biāo)層層分解、非量化指標(biāo)轉(zhuǎn)化成可以度量化的指標(biāo)后再分解來實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略價(jià)值主張有效落地。
比如，集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)包括兩個(gè)方面，一個(gè)是量化指標(biāo)，如銷售收入、利潤(rùn)等，這些指標(biāo)可以直接層層分解到最小的經(jīng)營(yíng)單元;另一方面是非量化指標(biāo)，如強(qiáng)調(diào)“客戶管理年”，這就是戰(zhàn)略主題要實(shí)現(xiàn)有效落地。要使“客戶管理年”這一非量化指標(biāo)落地，就要分解為客戶分類數(shù)據(jù)庫、老客戶保有量、新客戶開發(fā)量等可以進(jìn)一步量化或者度量的指標(biāo)來實(shí)現(xiàn)。信息源:汕頭人才網(wǎng)_www.strcw.cn_雄鷹標(biāo)志
在指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)制定上，中移動(dòng)以全面預(yù)算管理為基礎(chǔ)構(gòu)建了指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)分解體系。如以數(shù)量、質(zhì)量、時(shí)間、成本四個(gè)標(biāo)尺量化、細(xì)化非財(cái)務(wù)指標(biāo)，使得指標(biāo)在考核中做到可衡量、可操作。
為避免在績(jī)效管理中經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)的指標(biāo)“層層加量”，以致執(zhí)行乏力甚至是執(zhí)行不下去的情況，中移動(dòng)集團(tuán)給執(zhí)行單元(子分公司)兩種選擇：一是完全承接集團(tuán)指標(biāo)，二是依據(jù)自己的現(xiàn)實(shí)情況，制定“內(nèi)部指標(biāo)”。比如：2014年集團(tuán)給某個(gè)省公司定的目標(biāo)是銷售收入200億，利潤(rùn)30億，這個(gè)子公司通過自身分析發(fā)現(xiàn)200億收入沒有問題，而且有彈性，但是很難實(shí)現(xiàn)30億元的利潤(rùn)，于是它的“內(nèi)部指標(biāo)”將銷售目標(biāo)定為220億，利潤(rùn)指標(biāo)30億，實(shí)現(xiàn)有效“加量”。信息源:汕頭人才招聘網(wǎng)_www.strcw.cn_雄鷹標(biāo)志
注重效果，績(jī)效管理體系溝通提升能力
績(jī)效管理溝通是提高員工滿意度的最重要環(huán)節(jié)，績(jī)效管理不僅在于讓員工取得多少績(jī)效管理成績(jī)，更在于通過績(jī)效管理溝通讓員工知道自己的能力差距，為下一步提升指明方向。
通過績(jī)效管理溝通加強(qiáng)組織和員工的能力建設(shè)是中國(guó)移動(dòng)績(jī)效管理的目標(biāo)，中移動(dòng)的績(jī)效管理溝通包括績(jī)效管理計(jì)劃溝通、績(jī)效管理過程溝通和績(jī)效管理結(jié)果應(yīng)用溝通三個(gè)環(huán)節(jié)。
首先、在績(jī)效管理計(jì)劃溝通環(huán)節(jié)，通過績(jī)效管理計(jì)劃和標(biāo)準(zhǔn)的研討，明確相關(guān)組織和部門承接相應(yīng)工作所需要的能力，通過崗位績(jī)效管理指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)制定過程，使得不同層級(jí)組織和崗位在考核前基本明確了自身所需要的能力標(biāo)準(zhǔn)。如此，就可以基于組織、崗位和員工的具體情況和特點(diǎn)有針對(duì)性地置計(jì)劃和標(biāo)準(zhǔn)體系，明顯提高了組織、崗位和員工與指標(biāo)之間的匹配性和針對(duì)性。
其次、通過績(jī)效管理體系過程溝通有效培養(yǎng)和提升員工的職業(yè)素養(yǎng)。通過上下級(jí)和績(jī)效管理體系相關(guān)方之間的溝通交流，及時(shí)發(fā)現(xiàn)員工的能力“短板”，有針對(duì)性地提出解決方法和路徑，不斷提升員工發(fā)現(xiàn)問題、解決問題的能力。尤其是上級(jí)對(duì)下級(jí)的績(jī)效管理體系輔導(dǎo)發(fā)揮著至關(guān)重要的作用：通過上級(jí)的傳幫帶能有效促進(jìn)下屬員工的能力提升，從而不斷提高員工的能力和素質(zhì)。
再次、通過績(jī)效管理體系反饋和結(jié)果應(yīng)用，讓員工及時(shí)了解績(jī)效管理體系結(jié)果和自己的能力短板，加深對(duì)自己的全面認(rèn)識(shí)。中國(guó)移動(dòng)會(huì)將階段性考核結(jié)果及時(shí)反饋給被考核者，通過與被考核者之間的溝通交流，總結(jié)優(yōu)點(diǎn)，查找不足，通過績(jī)效管理體系考核進(jìn)一步評(píng)價(jià)能力，為針對(duì)性的能力開發(fā)和培訓(xùn)培養(yǎng)提供依據(jù)。
分類排序，呈現(xiàn)結(jié)果激發(fā)動(dòng)力
通過績(jī)效管理體系實(shí)現(xiàn)員工排序是績(jī)效管理體系目標(biāo)之一。通過員工排序，“把人力資本的壓力、潛力、動(dòng)力傳遞到每一個(gè)管理者身上，不斷找到有潛質(zhì)、高水平的人，不斷淘汰不合格者”，從而在各方面最大程度地激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性，為公司創(chuàng)造驚人的業(yè)績(jī)。
中國(guó)移動(dòng)的績(jī)效管理體系評(píng)估結(jié)果呈現(xiàn)形式經(jīng)歷了三個(gè)發(fā)展階段，在不斷改進(jìn)和完善中，最終采取了強(qiáng)制分布和柔性分布兼顧的方法。
第一階、強(qiáng)制正態(tài)分布。主要做法是對(duì)組織或部門績(jī)效管理進(jìn)行考核，按照部門績(jī)效管理體系考核的等級(jí)確定該部門員工績(jī)效管理體系等級(jí)的分布，在各個(gè)部門內(nèi)部推進(jìn)強(qiáng)制分布。即把績(jī)效管理等級(jí)分為a、b、c、d、e五個(gè)等級(jí)(部門和員工都要這樣劃分)，然后給每個(gè)等級(jí)標(biāo)上人數(shù)限制并與薪資總額掛鉤，從而人為控制績(jī)效管理體系考核的正態(tài)分布，從總體上做到有獎(jiǎng)有罰。假設(shè)a部門的績(jī)效管理成績(jī)是a，那么這個(gè)部門員工績(jī)效管理體系可以沒有e，假設(shè)部門績(jī)效管理體系為b，部門員工績(jī)效管理體系必須有e。以組織績(jī)效管理成績(jī)分布員工績(jī)效管理體系等級(jí)有一定的科學(xué)性，但這也會(huì)令員工數(shù)量偏少的部門“吃虧”
另外，把非量化部門和量化部門強(qiáng)制放在一起評(píng)價(jià)，會(huì)導(dǎo)致部分員工怨聲載道，在實(shí)施過程中效果不太好。
第二階段、劃大單元的強(qiáng)制分布階段。為了改善由于員工數(shù)量少而難以進(jìn)行強(qiáng)制分布和評(píng)價(jià)主體不同導(dǎo)致績(jī)效管理差異的問題，中移動(dòng)調(diào)整了思路，第一，將相似部門(如行政、后勤等部門)以大部門來進(jìn)行強(qiáng)制分布，放到一個(gè)核算單元中。第二，為避免打分主體主觀差異，往往將一個(gè)分管領(lǐng)導(dǎo)下的幾個(gè)不同部門劃為一個(gè)獨(dú)立單元進(jìn)行考核。第三，對(duì)上面兩種方法都不能解決的小部門以減少考核周期來強(qiáng)制分布，如監(jiān)察部就3個(gè)人，就按照3個(gè)周期，相當(dāng)于3×3=9個(gè)人來強(qiáng)制分布，實(shí)現(xiàn)周期是三個(gè)月。
第三階段、強(qiáng)制分布和柔性分布相結(jié)合的階段。改進(jìn)性的強(qiáng)制分布還是有很多問題，為了進(jìn)一步改進(jìn)，中國(guó)移動(dòng)在強(qiáng)制分布的基礎(chǔ)上引進(jìn)了柔性分布方式。所謂柔性分布，即在遵循強(qiáng)制分布原則的基礎(chǔ)上，分子公司或部門結(jié)合自身的特點(diǎn)，進(jìn)一步調(diào)整和優(yōu)化強(qiáng)制部分的分布。比如某部門員工績(jī)效管理考核成績(jī)必須按照分?jǐn)?shù)高低進(jìn)行排序(員工之間的分?jǐn)?shù)必須有差距)，但部門可以按照排序?qū)⒖?jī)效管理等級(jí)從五類分為三類，表現(xiàn)最好的15%是a類員工，表現(xiàn)較好或一般的75%是b類員工，表現(xiàn)欠佳的10%是c類員工。這樣既保證了總體績(jī)效管理成績(jī)考核結(jié)果，也實(shí)現(xiàn)了員工排序，為績(jī)效管理不好的員工預(yù)留了提升空間，使績(jī)效管理的整體效果得以體現(xiàn)。
強(qiáng)化運(yùn)用，豐富績(jī)效管理體系結(jié)果應(yīng)用
從根本上注重對(duì)考核結(jié)果的應(yīng)用，嚴(yán)肅規(guī)范地對(duì)待績(jī)效管理考核的結(jié)果，是中移動(dòng)績(jī)效管理工作推行成功的關(guān)鍵。通過薪酬激勵(lì)、崗位晉升、培訓(xùn)開發(fā)、末位淘汰等多方面的應(yīng)用，有效強(qiáng)化和鞏固了績(jī)效管理的規(guī)范性和考核結(jié)果的落地，促進(jìn)了績(jī)效管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
在薪酬應(yīng)用方面：將月度、季度績(jī)效管理考核與績(jī)效管理工資的發(fā)放結(jié)合起來，將年度考核結(jié)果和崗位薪酬調(diào)整、年度獎(jiǎng)金結(jié)合起來，不斷激發(fā)員工工作動(dòng)力。
在崗位晉升方面：將部門和崗位考核的季度、年度結(jié)果與基層員工的崗位晉升結(jié)合起來，在出現(xiàn)高一層崗位空缺或增加相應(yīng)的新崗位情況下，符合條件的a類績(jī)效管理體系員工可直接進(jìn)入競(jìng)聘序列，部分崗位甚至可以直接晉升。
在培訓(xùn)發(fā)展方面：根據(jù)考核結(jié)果的不同，結(jié)合員工的具體情況有針對(duì)性地選擇相應(yīng)的科目進(jìn)行培訓(xùn)和開發(fā)。針對(duì)a類員工以培養(yǎng)和提升為主，同時(shí)安排適合他們職業(yè)發(fā)展的針對(duì)性項(xiàng)目進(jìn)行培養(yǎng)開發(fā);b類員工以鞏固和提升為主;c類及以下的員工以補(bǔ)缺補(bǔ)差為特點(diǎn)進(jìn)行培訓(xùn)和開發(fā)。
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