所謂薪酬式績效考評就是指企業(yè)績效考評的目的之一是為了增加薪酬和發(fā)放獎金提供客觀依據(jù)。目前，比較多的企業(yè)都在采用這種類型的績效考評。其對激勵員工士氣，提高生產(chǎn)效率等方面有著較大的"益處"。但是薪酬式績效考評的實施難度也是比較大，其實施方式與實施效果有著密切的聯(lián)系，有些企業(yè)運用薪酬式績效考評不僅未能提高員工的士氣，反而對企業(yè)的凝聚力起到"重創(chuàng)"作用。原因就在于企業(yè)未能抓住這種類型的績效考評的關(guān)鍵點。就筆者個人認(rèn)為，薪酬式績效考評應(yīng)把握下面"六項注意"：

　　注意一：考評項目切忌繁亂。企業(yè)進(jìn)行績效考評的目的之一就是為了全面獲取企業(yè)員工前階段的工作狀態(tài)，保障獎金發(fā)放的公平性，從而鼓舞員工的士氣，提高生產(chǎn)效率。但是若考評項目繁雜無序，不僅加大了績效考評量表的制定工作的工作量，而且也不利于后一環(huán)節(jié)的數(shù)據(jù)統(tǒng)計工作。更為重要的是繁亂的績效考評將很難全面獲取真實、準(zhǔn)確的信息，獎金發(fā)放的公平性也將難以得到保障。要是失去了這重要的"公平性"，員工士氣也將必然會受損，進(jìn)而波及到影響企業(yè)的生產(chǎn)效率。因此，采用薪酬式績效考評時務(wù)必確保考評項目脈絡(luò)清晰、合理、明了。只有這樣才能確保績效考評的公平性，才能有效地達(dá)到績效考評的根本目的。信息源:揭陽人才網(wǎng)_www.0663job.com_雄鷹標(biāo)志

　　注意二：考評指標(biāo)切勿虛高。考評指標(biāo)既是企業(yè)對員工工作表現(xiàn)的要求也是員工后階段工作的參照標(biāo)準(zhǔn)。有些企業(yè)為了更好地激勵員工，激發(fā)員工的潛能，認(rèn)為考評指標(biāo)越高，工作就越具有挑戰(zhàn)性，員工也越能得到更大的激勵，企業(yè)的生產(chǎn)效率也就能較大的提高。從這一系列環(huán)節(jié)的邏輯推理來講，其邏輯性不容置疑。但事實是否是如此呢?考評指標(biāo)過低，目標(biāo)容易達(dá)到，其確實難以有效的激發(fā)員工的潛能，員工的工作滿意度也將難以提高。可是考評指標(biāo)虛高，導(dǎo)致企業(yè)成員中很多人都不能達(dá)到，那會給企業(yè)帶來怎樣的效果呢?具體來講可能會出現(xiàn)兩種結(jié)果：一種是部分員工不能忍受而憤然離職，這就可能使企業(yè)的人才流失。加大企業(yè)的人力資源管理成本;一種是部分員工不再追求獲取獎金的機會，采取"做一天和尚撞一天鐘"的態(tài)度在企業(yè)混日子。確定一個合理的考評指標(biāo)的確是一件難事，因為其與企業(yè)的辦公設(shè)備，部門之間的協(xié)調(diào)，員工之間的分工等多種因素交織在一起。就筆者認(rèn)為，指定績效考評指標(biāo)應(yīng)堅持"一切從實際出發(fā)"的根本原則，采取廣泛密切的溝通，并在績效考評周期中不斷地調(diào)節(jié)，從而達(dá)到績效考評呈現(xiàn)正態(tài)分布的效果。

　　注意三：分工要明確，責(zé)任要分明。薪酬式績效考評的結(jié)果將直接與企業(yè)各部門和員工分配獎金的額度密切相關(guān)。若是分工不明確，有可能就會出現(xiàn)部門之間銜接失調(diào)，甚至出現(xiàn)有些工作根本就沒有人去做的現(xiàn)象出現(xiàn)。同時若是責(zé)任不分明，一旦出現(xiàn)相關(guān)事故，將很難追究相關(guān)部門和人員的責(zé)任。部門之間和員工之間將會出現(xiàn)互相推委，這也會對企業(yè)的"軟"環(huán)境建設(shè)產(chǎn)生消極的的影響。要是事故沒有承擔(dān)者，不僅會讓企業(yè)的損失得不到合理的賠償，而且更為嚴(yán)重的是會為同類事故的再次發(fā)生埋下隱患。那獎金分配方法的公正性也會受到員工的質(zhì)疑。績效考評的效果就有可能產(chǎn)生"事倍功半"的效果。分工明確，責(zé)任分明是保障績效考評的公正性，公平性的穩(wěn)固基石。信息源:揭陽招聘網(wǎng)_www.0663job.com_雄鷹標(biāo)志

　　注意四：謹(jǐn)防激勵不夠。薪酬式績效考評實際上就是運用薪酬激勵的力量來激勵員工。但在這里要理清一個事實是多大的薪酬誘惑力才能真正有效的激勵員工。記得有朋友向我講過這樣的一件事情：他們公司的一位銷售員在費盡九牛二虎之力后終于為公司簽下了一項五萬元的大訂單。公司總經(jīng)理很高興。在召開營銷人員例行會議上對這位員工大加贊賞，并許諾要重獎他。事后，總經(jīng)理把這位銷售員叫到其辦公室掏出200元錢給他。這位銷售員委婉的拒絕了總經(jīng)理的謝意。一個月之后，離開了公司。出現(xiàn)這種局面的原因何在呢?公司的獎勵缺乏激勵的力度，與員工的期望值相距太大，當(dāng)然也會發(fā)揮不了任何作用。同樣，具體到薪酬式績效考評來講，也許在未形成考評之前就有一整套的相關(guān)激勵制度。然而設(shè)計多大的激勵力度才能使薪酬激勵的功能有效發(fā)揮仍是一個值得注意的問題。否則，會形成有薪激勵還不如不激勵的現(xiàn)象出現(xiàn)。就筆者個人認(rèn)為，薪酬激勵的實施應(yīng)該視工資等級，崗位層次而具有一定差異性的對待。切忌"一刀切"式的進(jìn)行。

　　注意五：防止目標(biāo)偏離。績效考評從根本上說是為了企業(yè)整體績效水平的提高，而企業(yè)整體績效目標(biāo)的實現(xiàn)又是由部門績效目標(biāo)驅(qū)動所實現(xiàn)的，部門績效目標(biāo)的實現(xiàn)又是由員工個體績效目標(biāo)所驅(qū)動。這樣整體績效考評就由三個層次的績效考評所構(gòu)成。忽略了其中的任何一個層級的績效考評，都將對整個績效考評的效果和績效目標(biāo)的實現(xiàn)產(chǎn)生重大的影響。有的企業(yè)出現(xiàn)員工的績效考評結(jié)果較好，而企業(yè)整體績效考評卻不盡人意。出現(xiàn)這種現(xiàn)象就是由于員工的績效目標(biāo)與企業(yè)整體的績效目標(biāo)產(chǎn)生了偏離。這正如一輛由三匹馬所驅(qū)動的馬車，若是三匹馬朝著一個方向奮力奔騰，那馬車將會以很快的速度朝著目的地的方向前進(jìn)。但若是三匹馬即或是其中的一匹馬出力的方向產(chǎn)生了偏離，那馬車的速度必將較慢，甚至出現(xiàn)止步不前的困境。進(jìn)行薪酬式績效考評，很容易誤解將考評只"盯"住員工層次的績效考評，而忽略企業(yè)整體績效目標(biāo)的實現(xiàn)。企業(yè)若產(chǎn)生了這種誤解，就有可能會使企業(yè)的財力受壓。將員工層次的績效考評，部門層次的績效考評與企業(yè)整體層次的績效考評三者合為一體，共同驅(qū)動企業(yè)整體績效水平的提高，企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，才有助于真正使薪酬得到恰到妙處發(fā)揮作用。

　　注意六：懲罰機制亦不可缺。對員工進(jìn)行獎賞稱之為正激勵，對員工進(jìn)行合理懲罰稱之為負(fù)激勵。正激勵主要是從積極的方向鼓舞員工"更上一層樓"，負(fù)激勵則是從員工的消極方面出發(fā)激發(fā)員工奮起。合理限度的負(fù)激勵對正激勵的重要補充，也是企業(yè)整體激勵系統(tǒng)的重要組成部分，通過合理的懲罰，一方面可以讓員工更為清醒地認(rèn)識自己存在的問題，另一方面也有利于企業(yè)人力資源能力和水平的提高。在企業(yè)中，有些員工已習(xí)慣了"得過且過"的生活，對其實施懲罰既有利于員工個人職業(yè)生涯的順利發(fā)展，如員工奮起努力，提高工作績效，這就有助于員工今后的晉升，同時也有利于對工作績效較好的員工的潛能進(jìn)行進(jìn)一步的激發(fā)。薪酬式績效考評若是只獎勵不懲罰會影響到其激勵力度和正常功能的發(fā)揮。但要注意的是，懲罰機制務(wù)必要符合國家的法律和當(dāng)?shù)氐南嚓P(guān)法規(guī)，而且這種機制只是正激勵的一個輔助部分。企業(yè)的激勵仍需以獎賞的正激勵為主。
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