在公司的2007年度員工績效考核工作中，小李績效被評了個a(考核分五級，a：杰出;b：良好;c：正常;d：需改進;e：淘汰)，小李很高興，畢竟自己的工作得到了領導的認同和肯定。

　　該公司為中型民營企業，績效考核是由各部門經理對員工2007年工作績效、任職狀況、工作態度等方面的全面評價，結果會影響員工職位及薪級調整，比較重要。小李自認為很好的完成了本職工作：全年沒有明顯失誤，尤其前一段時間經常加班到晚上9點多，很多節假日不休息，表現還是對得起領導的評價。但是當他聽到一個消息后這種喜悅感就沒有了，反而憤憤不平。

　　生產部門的小張考核也得了個a.這個小張每天都利用單位座機給女朋友打電話聊天，一天要打上三四次有時長達半個小時之久，公司規定用單位座機打私人電話每次不能超過3分鐘。另外他還經常上班玩游戲，其實在不忙的時候上上網看看新聞公司是允許的，可要是玩游戲就不成了。你說就這樣的員工不得個d就算不錯了，竟然能被評為a，是不是有些不公平。還有天天上網炒股的小劉，最后被評了個b，而有的人全年表現都不錯只是出現過個小錯誤就被評為d.小李加班加點努力工作的考核是a，他們天天打私人電話聊天，玩游戲也是a，考核制度豈不形同虛設?“

　　這種現象說明該公司績效考核體系中的某些環節在一定程度上出現問題，比如績效考核指標設計、績效標準、考核指標權重、考評方式、考核辦法等;我們首先需要深入實際地具體問題具體分析，但在沒有進行認真細致的調查分析之前，就不能貿然做出恰當的結論。

　　績效考核一般關注兩方面的內容：員工的工作結果，即任務績效;員工在工作過程中所表現出來的行為，即周邊績效。信息源:潮州人才網_m.9494w.com_雄鷹標志

　　一、推設小李的判斷是對的

　　1、部門經理在考核評估過程中沒有問題信息源:潮州招聘網_m.9494w.com_雄鷹標志

　　可能績效指標由公司人力資源部設計得并不規范、不合理，要么與部門或崗位業務工作特點不太符合;要么指標太多導致考核內容過于分散，缺乏重點;要么多是定性指標無法量化考核。于是考核就成了一種“形式”，部門經理也就憑印象靠感覺評分，下屬員工只要別出大錯，結果差不到哪里去;或者平日再用力，不如年底一錘子。

　　可能公司在上述的績效考核兩個方面的權重設計上存在比例失衡，比如績效考核完全以任務績效為主要考核內容，周邊績效的考核指標權重占比非常低，如此考評結果自然還是高分，“被評了個a”也就自然而然。

　　還有可能存在績效考核標準描述不全面、不嚴密或不合理，缺乏可操作性，部門經理無法通過績效考評來全面反映員工具體實際工作狀況，比如設計考核“創新能力”，績效標準描述過于籠統抽象，加大了在實際考核過程中操作的難度，最終可能變得有它不多，無它不少，純粹成為擺設。

　　另外，也可能部門經理由于工作繁忙，無法在考核信息收集上做到全面細致，無法注意到下屬在周邊績效方面的不良表現，例如在某些公司員工表現 “領導在場不在場兩個樣”比較普遍，于是部門經理不可能發現下屬員工懈怠偷懶的行為。

　　2、部門經理在考核評估過程中存在問題

　　在一些企業文化氛圍中，存在部門經理敢于出于拉幫結派或培植自己的小團隊的私心，故意包庇縱容自己信賴的下屬，在考核評估過程掙一只眼閉一只眼;還有一些企業內部由于人際關系復雜，老好人現象特別突出，從而造成績效考核流于形式;也有一些員工陰奉陽違、投其所好，做事原則是“干活不如把上司的脈，做人比做事更重要”，造成部門經理評估偏頗，更多是靠主觀判斷;

　　個別員工對企業或部門發展起著至關重要的作用，持才無恐，而且他的去留關系著公司或部門的利害，部門經理不得不迫于壓力違心評估與挽留。

　　二、推設小李的認識是錯的

　　小李沒有認識到不同部門不同崗位人員由于工作性質工作特點等原因，每一部分的考核權重、具體考核指標并不完全相同。

　　而其他人員出現所言的打私人電話、玩游戲等違反公司管理規定的行為并不一定屬于績效考核范疇，一般屬于公司內部行政管轄范圍，是采取如警告、罰款等行政處罰措施處理。另外，盲目的比較和計較也是小李心理失衡的主要原因。

　　總之，只有認真細致地調查分析，我們才能從根本上找準問題癥結所在，也才能有的放矢地去解決。

　　有指標、有考核、有結果，就自然會有比較。不論案例中的問題出現的最終根源是什么，這種考核之后員工將結果相互比較的事情都是企業中常見的。而任何事情都沒有絕對的公平，再完善的考核也是如此，因此，企業在進行績效考核時，除了要考慮其完善性和科學性之外，還需要注意的一點就是，只有讓員工覺得考核是公平合理的，才能產生正向激勵。

　　那么如何讓員工更多地感受到公平呢，美國心理學家約翰。斯塔希。亞當斯(john stacey adams)于1965年提出公平理論，認為員工的激勵程度來源于對自己和參照對象的報酬和投入的比例的主觀比較感覺。主觀感覺來自于兩種比較，自己過去與現在的比較，以及自己與他人的比較。比較難的就是第二種，企業中很多工作往往不是通過眼睛就能識別貢獻程度的，因此，人力資源專家華恒智信的分析員柯夢琳認為，此時最好的辦法，就是讓員工認識到不同崗位之間，考核結果是不具備可比性的，除非工作性質、工作內容、工作條件完全一樣;同時在思想上，要多培養員工站在他人立場思考問題的思想，讓員工了解不同崗位的工作難度及貢獻，以達到相互理解的目的;當然，最重要的，也是最基礎的，還是考核體系的科學性，要經得起員工的推敲，博得員工的信任，不能太離譜。

　　最后，企業也需要正視員工的比較行為，及時接受員工的反饋并調整考核內容。如果考核結果遭到員工的普遍質疑，不僅達不到效果，還弄得人心惶惶，那么企業就需要好好審視一下績效考核的合理性與必要性了。
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