每一個指標的權重一般在5%~30%之間。如果某個指標的權重太高，可能會使基層員工只關注這一個指標而忽視其他，而如果權重過低，則不能引起重視，員工很可能會放棄這個小分。

　　越是高層級的崗位，所承擔的經濟指標的權重越大，越是低級的崗位，所承擔的流程類指標的權重越小。配合總目標達成的任一重要目標，權數應不低于25%;部門自行設定的次要目標，其權數最少不得低于5%。只是設置權重的幾條基本原則，對正式設置指標權重的實際幫助意義可能并不是非常大，更多的是一種理念的東西。

　　作為我們從事績效管理工作的人來說，關鍵還是要把權重的設置“落地”。那么，到底該怎么落地呢?——這就是權重設置的方法問題了。讓一部分專家分別對各個指標進行權重設置，然后由hr進行匯總平均，把匯總平均后的結果再反饋給這些專家，讓他們再根據第一次反饋的結果對自己設置的各指標權重分別進行調整，然后再給hr來匯總，二次匯總后基本確定各指標的權重(一般取整數)(專家可以包括：該崗位的任職者、上司、下屬、hr部門工作人員，如果可能，也可以找1個外部專家)這是咨詢公司經常推薦使用的方法，其實也就是權值因子法。就是按照幾個緯度去評價這個指標：戰略相關性、緊急性、如果完成不了的危害程度，等等，然后讓專家對這幾個緯度分別進行評分，最后算一個加權平均，但個人感覺這個方法也不是100%科學和準確，只能說績效管理是看上去更專業一點而已就是羅列出某個崗位所有的績效管理考核指標，然后通過兩兩對比的方法對這些指標按照重要性進行排序，越排在前面的指標權重越大，越排在靠后的權重越小。這個方法只能確定各個指標的相對權重，對于設置指標的絕對權重的意義不是很大，相對權重確定后還是要按照其他方法來確定絕對權重的，另外，在對指標進行排序時也一定要有該崗位的上級、任職者和hr都一起參與才行很顯然，這樣的方法就是靠個人的經驗判斷了——對從事這方面工作經驗要求比較高啊，當然，經驗不一定完全是自己的，也可以參照外部同行業企業的經驗嘛。完全自己在閉門造車是非常難的。績效管理考核辦法過于粗曠，績效管理考核結果的處理非程序化，缺乏有效的申訴機制。

　　績效管理考核的結果同職業晉升、薪酬分配掛鉤過于簡單化，人才的選拔和任免主觀偏好較大。

　　缺乏系統的人才晉升通道，內部晉升通道設計與執行不合理，薪酬分配缺乏合理的業績依據，薪酬與崗位職責、業績考核脫節。信息源:中國電商人才網_www.job003.cn_雄鷹標志

　　對高層管理人員缺乏明確而持續的激勵機制，績效管理考核指標的制定未加具體分析，員工行為偏離企業總體目標，缺乏有效的導向和制約糾偏機制。組織再造，建立一套系統的組織結構體系。

　　明確部門職責，崗位責任，制定崗位說明書，在此基礎上，建立一套有效的績效管理考核體系，實現績效考核制度公正、公開、公平。信息源:電子商務招聘網_www.job003.cn_雄鷹標志

　　建立申訴機制，修正績效管理考核體系偏差，促進溝通和理解。

　　制定人才培訓計劃，人力資源管理流程再造(招聘、選拔、任命、激勵)，制定員工發展計劃，培育員工的使命感和歸宿感。一方面是個人因素，如個人的知識、技能、經驗、思維、敬業度、承諾度等，這是最普遍最常見的因素;另一方面則是系統因素，即指那些員工個人不能控制的因素，如工作流程不合理、資源匹配不足、溝通協調不暢、主管嚴重的官僚主義等等。而這樣的因素在員工績效產生的過程中是可能存在的。

　　對于績效管理考核出現的偏差，應該存在可修正的通道，這不是說績效管理考核不嚴肅了，反之，恰恰是績效管理考核的嚴肅性的表現。當一項考核因為數據或指標偏差引起考核的不公正，影響到的不單單是績效的結果，而且會影響到人心的向心力。

　　現實中我們常見到這樣的場景：“這個事情你不用說了，考核是公司的規定，你再說也無用，你就接受吧”，其實這樣的溝通毫無意義，起不到任何效果，反而讓被考核者失去了糾正的希望。所以考核溝通，目的也是為了修正，修正不合時宜或不合理的因素，那么溝通才起到真正的效果。
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