現(xiàn)代人力資源管理中的績(jī)效考核管理，起源并發(fā)展于企業(yè)，因此在譯成中文時(shí)有學(xué)者往往加上“企業(yè)”二字以表明它的適用范圍，企業(yè)屬于營(yíng)利性組織，它具有“結(jié)果驅(qū)動(dòng)的、以生產(chǎn)率為導(dǎo)向”的特點(diǎn)，追求成本——效益的最佳比率。

　　績(jī)效考核管理是按照一定的標(biāo)準(zhǔn)，采用科學(xué)的方法，檢查和評(píng)定組織員工對(duì)職務(wù)所規(guī)定的職責(zé)的履行程度，以確定其工作業(yè)績(jī)的一種有效的管理辦法。從內(nèi)涵上講績(jī)效考核管理就是對(duì)人和事的評(píng)價(jià)，有兩層含義：一是對(duì)人及其工作狀況進(jìn)行評(píng)價(jià);二是對(duì)人的工作結(jié)果，即對(duì)人在組織中的相對(duì)價(jià)值或貢獻(xiàn)程度進(jìn)行評(píng)價(jià)。績(jī)效考核管理作為人力資源管理的重要組成部分，有利于為薪資管理和人事決策提供硬指標(biāo)，提升組織的核心競(jìng)爭(zhēng)力，有利于促進(jìn)員工良性發(fā)展。

　　從理論上應(yīng)然的狀態(tài)看，現(xiàn)代人力資源管理的績(jī)效考核管理應(yīng)該是在注重?cái)?shù)量的同時(shí)更注重工作質(zhì)量，在注重個(gè)人成就的同時(shí)更注重團(tuán)隊(duì)合作，在注重工作結(jié)果的同時(shí)更注重工作過(guò)程。但是在現(xiàn)實(shí)中，雖然很多組織已制定了完備的績(jī)效考核管理標(biāo)準(zhǔn)，但主要是停留在事后考核的層次，績(jī)效考核管理僅限于“秋后算賬”，即當(dāng)員工完成工作以后，再來(lái)就員工的工作業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)價(jià)和衡量，并根據(jù)考核結(jié)果給予物質(zhì)或精神的獎(jiǎng)勵(lì)或懲罰。這樣以結(jié)果論英雄的績(jī)效考核管理，看問(wèn)題是看“點(diǎn)”，它既不看“線”，也不看“面”，存在諸多片面性，隱藏了不少矛盾和問(wèn)題，經(jīng)常產(chǎn)生績(jī)效考核管理的結(jié)果和過(guò)程的嚴(yán)重沖突，使績(jī)效考核管理背離組織初衷，甚至員工談之色變。

　　因此，績(jī)效考核管理對(duì)組織管理來(lái)說(shuō)是一柄“雙刃劍”，用得好，能最大限度地激發(fā)員工的熱情，挖掘員工的潛力;反之，則內(nèi)部員工容易產(chǎn)生不公平感和沖突，甚至影響組織的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。目前的績(jī)效考核管理只是在工作結(jié)束后對(duì)工作效果進(jìn)行的評(píng)估，屬于一種事后考核，過(guò)于注重結(jié)果。雖然，這種事后考核可以評(píng)價(jià)出工作項(xiàng)目的效果，有助于在今后的考核中完善考核項(xiàng)目，或預(yù)測(cè)考核項(xiàng)目的前景。但是，由于效果考核是在考核結(jié)束后才對(duì)績(jī)效進(jìn)行評(píng)估，沒(méi)有將考核貫穿于考核的整個(gè)過(guò)程，即沒(méi)有在工作分析、考核設(shè)計(jì)、實(shí)施的環(huán)節(jié)就對(duì)考核進(jìn)行即時(shí)評(píng)估，因而，無(wú)法立即發(fā)現(xiàn)當(dāng)前考核中所存在的不足，當(dāng)然，也就不能根據(jù)考核中的不足，立即采取有效措施對(duì)當(dāng)前考核進(jìn)行修正。因此，現(xiàn)行績(jī)效考核管理改革的任務(wù)應(yīng)該是，將考核應(yīng)貫穿于考核始終的理念引入到我國(guó)績(jī)效考核管理建設(shè)中，構(gòu)建一種新型績(jī)效考核管理機(jī)制和制度。

　　績(jī)效考核管理的困境：結(jié)果和過(guò)程之沖突信息源:中國(guó)電商人才網(wǎng)_www.job003.cn_雄鷹標(biāo)志

　　一般說(shuō)來(lái)，側(cè)重結(jié)果的考核，是組織目標(biāo)利益驅(qū)動(dòng)績(jī)效考核管理行為的必然;但績(jī)效考核管理活動(dòng)是一個(gè)連續(xù)的過(guò)程，是管理者用來(lái)確保自己下屬員工的工作態(tài)度、工作行為和工作產(chǎn)出與組織的目標(biāo)以及員工個(gè)體目標(biāo)保持一致的手段及過(guò)程。而在績(jī)效考核管理實(shí)踐中，忽視過(guò)程，造成結(jié)果和過(guò)程之沖突，主要表現(xiàn)在：

　　1、考核流程不完整信息源:電子商務(wù)招聘網(wǎng)_www.job003.cn_雄鷹標(biāo)志

　　一個(gè)循環(huán)性的績(jī)效考核管理活動(dòng)過(guò)程，包括界定組織經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、設(shè)定員工工作績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)、持續(xù)監(jiān)督績(jī)效的進(jìn)展、執(zhí)行績(jī)效評(píng)估與面談、績(jī)效評(píng)估結(jié)果資訊的使用(相關(guān)人力資源決策、改善績(jī)效問(wèn)題以及員工的發(fā)展)等環(huán)節(jié)，目前，績(jī)效考核管理大多處于對(duì)工作效果的事后考核層面，關(guān)注結(jié)果，沒(méi)有將考核貫穿于整個(gè)績(jī)效考核管理的全過(guò)程;在考核前，缺乏對(duì)具體工作崗位和職責(zé)的分析，考核標(biāo)準(zhǔn)是否適合本組織沒(méi)有詳細(xì)的考核;在考核中，缺乏對(duì)考核實(shí)施有效性的考核評(píng)估，使得考核活動(dòng)不能夠提高考核的質(zhì)量。

　　2、指標(biāo)體系不健全

　　由于績(jī)效考核管理沒(méi)有將考核貫穿于整個(gè)績(jī)效考核管理的全過(guò)程，即缺乏一個(gè)完整的考核體系，結(jié)果考核指標(biāo)體系不健全。比如現(xiàn)行的考核指標(biāo)體系一般更多關(guān)注組織的目標(biāo)數(shù)量、工作質(zhì)量等層面，而采用這種不完整的指標(biāo)體系烤出來(lái)的效果是很片面的，使人們不能完整地意識(shí)到自己的決策和行為的影響，從而導(dǎo)致次優(yōu)化的決策。

　　3、考核結(jié)果不全面

　　以結(jié)果指標(biāo)作為衡量業(yè)績(jī)的標(biāo)準(zhǔn)將犧牲績(jī)效評(píng)估的前瞻性和完整性，一項(xiàng)工作行為對(duì)該部門的當(dāng)前影響，不能夠完整地反映出工作行為對(duì)組織整體以及長(zhǎng)遠(yuǎn)的影響，同時(shí)也會(huì)使雇員采取那些更有利于提高局部指標(biāo)的行動(dòng)，而不是追求真正的長(zhǎng)期價(jià)值。其次，以結(jié)果指標(biāo)為績(jī)效考核管理的唯一內(nèi)容不利于及時(shí)發(fā)現(xiàn)工作中的問(wèn)題。結(jié)果指標(biāo)所反映的績(jī)效具有時(shí)間延遲，不利于我們及時(shí)發(fā)現(xiàn)工作中現(xiàn)存的問(wèn)題。

　　“考核圈”模式：緩和沖突之通路

　　既然績(jī)效考核管理面臨著結(jié)果和過(guò)程的嚴(yán)重沖突，那么怎樣緩和呢?近年來(lái)在西方國(guó)家普遍采用的關(guān)于培訓(xùn)和評(píng)估工作規(guī)則與管理的“培訓(xùn)圈”理論給了我們一個(gè)獨(dú)特的視角，基于此，提出針對(duì)過(guò)程導(dǎo)向的“考核圈”模式，以此作為緩和績(jī)效考核管理結(jié)果和過(guò)程沖突的通路。所謂“考核圈”實(shí)質(zhì)是指一個(gè)考核循環(huán)，它包括工作因素分析考核、設(shè)計(jì)考核、實(shí)施過(guò)程考核和實(shí)施后考核四個(gè)主要環(huán)節(jié)。在這個(gè)“考核圈”中，四個(gè)環(huán)節(jié)緊密聯(lián)系，環(huán)環(huán)相扣，缺一不可。實(shí)施后考核既是一輪“考核圈”的結(jié)點(diǎn)，又是新一輪“考核圈”的始點(diǎn)，如此考核形成一種螺旋式上升趨向，步步推進(jìn)。

　　1、“崗位”考核

　　在這個(gè)“考核圈”環(huán)節(jié)上，要重點(diǎn)解決“考核什么”的問(wèn)題。績(jī)效考核管理的依據(jù)是標(biāo)準(zhǔn)，而標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定依據(jù)是崗位分析，這是整個(gè)績(jī)效考核管理過(guò)程的起點(diǎn)，也是最首要的環(huán)節(jié)，即員工的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)有哪些，績(jī)效目標(biāo)是多少，各項(xiàng)指標(biāo)的權(quán)重有多大，評(píng)價(jià)期有多長(zhǎng)。因此，要在對(duì)崗位進(jìn)行分析的基礎(chǔ)上制定職位說(shuō)明書，因?yàn)榭?jī)效考核管理的許多信息和數(shù)據(jù)都是從員工的職位描述得來(lái)的。然后，確定根據(jù)組織的組織結(jié)構(gòu)需要設(shè)多少崗位，每個(gè)崗位的在一定時(shí)期內(nèi)的工作職責(zé)是哪些，完成這些職責(zé)需要什么樣的知識(shí)和能力等，必須針對(duì)每一個(gè)崗位工作進(jìn)行反復(fù)的考核分析。這也是整個(gè)績(jī)效考核管理工作的基礎(chǔ)。

　　2、“指標(biāo)”考核

　　在這個(gè)“考核圈”環(huán)節(jié)上，要重點(diǎn)解決“對(duì)照什么”的問(wèn)題。許多崗位特別是管理技術(shù)崗位一直是我們考核工作的難點(diǎn)，因?yàn)楣芾砑夹g(shù)人員的工作與生產(chǎn)工人、操作人員相比更復(fù)雜更具有創(chuàng)造性，在考核實(shí)施中有一定的難度。但管理技術(shù)崗位上的員工也確實(shí)需要得到科學(xué)、有效的崗位分析，確認(rèn)每個(gè)崗位和人員的績(jī)效考核管理指標(biāo)，是確保績(jī)效考核管理成功的關(guān)鍵。因此，要通過(guò)德爾菲法、頭腦風(fēng)暴等方法，對(duì)考核指標(biāo)進(jìn)行調(diào)查了解，結(jié)合實(shí)際，對(duì)照指標(biāo)，反復(fù)考核。以此為前提，根據(jù)不同的工作崗位，不同的職責(zé)，決定考核指標(biāo)也理應(yīng)有所不同。
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