核心員工要么掌握企業的經營決策大權，要么是處在企業業務鏈條中的關鍵環節。對企業來說，他們是難以輕易替換的員工。而如何獲取、開發和利用員工的心理資本，降低員工離職意向，提高員工對組織的認同感就成為了眾多企業人力資源管理面臨的新問題。
一般來說，核心員工有三個來源：一類是與企業老總一起打江山的元老級人物;一類是隨企業發展一起成長起來的精英員工;還有一類則是企業在發展壯大過程當中花費高昂成本或挖或借來的高級優秀人才。信息源:普寧人才網_www.plrcw.cn_雄鷹標志
他們具有相對良好的教育背景，具備優秀的職業素質，是企業中最富活力的群體，而且傾向于擁有靈活、自主的組織結構和工作環境。追求自我價值的實現是核心員工的主要目標。他們來到企業工作，不僅僅是為了獲得較高的工作報酬，更是為了發揮自己的專業特長和成就自己的事業。
而想要留住這些人才，除了常見的職業軌道規劃和完善有競爭力的福利待遇之外，更應該建立核心員工激勵措施。比如華為技術有限公司，就采用股票激勵的手段。這種激勵措施更有利于激發員工的工作積極性，增強了企業與員工間的利益聯系，員工不再單純是被雇傭者，而是有了所有者的身份，這有利于員工隊伍的穩定和工作效率的提高。信息源:普寧招聘網_www.plrcw.cn_雄鷹標志
其次，是要給員工提供培訓的機會，員工的成長也就是企業的成長。海爾的張瑞敏曾對他的管理人員這樣說過：“員工剛進入公司素質不高，不是你們的錯，但一段時間后，員工的素質還是不高就肯定是你們的錯。”可見對員工的培訓是多么重要。就核心員工個體而言，如果不能在一個方面做到最好，就會被淘汰，所以當他們發現自己在企業里停滯不前、不能學到新東西，必要時會考慮離開。這是員工管理發展、變化的一個趨勢，高新技術產業尤其明顯。
除此之外，培養核心員工對企業的認同感也是必不可少的一步。許多一線基層員工對公司究竟取得什么樣的收益，自己如何能為公司做出更大的貢獻等只有一個籠統而模糊的概念。而只有讓核心員工更多地了解企業的運營狀況、公司的理念，讓他們對公司感到更多的驕傲以及增進他們對公司客戶需求的認識和了解才能有效地達到“雙贏”。
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