文/包政

組織必須以共同的使命愿景，來引領現實的組織建設與團隊建設。所謂組織建設（團隊建設），就是建立一支具有共同價值理念的隊伍；換言之，使組織與團隊成員具有共同的基本價值立場。每個加盟組織與團隊的人，都必須接受組織的基本價值立場或核心價值理念，轉變為組織中的人，成為組織的一個成員，獲得組織的人格。然后才是每個組織成員個人保有的個性、專長、志趣、愛好、信仰與隱私等等。以共同的使命愿景，以及由此演繹出來的核心價值觀體系，作為組織建設（團隊建設）的依據，作為每個組織成員的基本價值立場，成為每個組織成員行動的指南。

組織的存在理由與存在價值，是由組織的目標或目的決定的；公司存在價值的大小，是由公司確立的使命決定。

信仰或信念，絕不是邏輯的“理性”產物，也不是親緣的“感性”產物；信仰與信念是“靈性”的，就像父母對你一樣，始終抱有信心與希望，決不放棄、決不背叛；所謂“信則靈，不信則廢”。沒有對使命愿景作出“共同心靈”上的承諾，我們就無法組織起來，我們就是一群烏合之眾，充其量只是“利益共同體”，不是“事業共同體”與“命運共同體”。我們就沒有力量，就無以克服前進中的艱難困苦，我們就無以同心同德地作出艱苦卓越的努力，使組織和始終能夠保持并擁有自身存在的價值與理由。從這個意義上說，百年企業往往是志存高遠的“道德集團”，而不是短視的“利益集團”。

我們不知道一個“未來的組織”是怎樣的，但我們相信一定要是一個不同于以往企業的“創新組織”。我們并不清楚公司能夠持續存在多少年，但我們相信存在下去的機理，只能是先進的“使命愿景”，以及據此建立起來的“公正機制”。依靠“使命與機制”，積聚一批又一批的志士同仁，創造性地工作，形成自己的盈利模式；同時又不斷地推陳出新，淘汰一批又一批的落伍者，贏得自己的品牌、客戶資源與知識智力平臺。最終，企業會獲得組織的生命活力，歷經百年而長盛不衰。這就是為何企業要從使命愿景入手，討論公司的組織建設（團隊建設）的原因。

決定命運的是組織中的人，是我們自己，是我們能否就共同的使命愿景達成共識，作出相互承諾，并建立機制與規范，相互約束與激勵。韋伯認為，決定每個人行為、進而決定組織命運的因素只有兩個，“使命追求”與“價值回報”；沒有“使命追求”的價值回報是沒有力量的；沒有“價值回報”的使命追求是空洞的。組織建設（團隊建設）必須在這兩個要素上下功夫，必須在制度上明確“共同承諾”與“共享價值”。

員工離開了公司，往往是覺得看不到希望，不知紅旗究竟能打多久。認同公司的人，不是越來越少，而是越來越多。這會是未來希望。

管理大師德魯克認為，太過聰明的人往往不為組織所用。所以，公司也不要因為有一些人離去而擔憂；也別指望“所有人”都能認同組織的“使命追求”；畢竟世上有太多的聰明人，以及自以為聰明的人。不過，讓那些聰明人實在想不通的是，為什么劉邦手下的樊噲之流，往往能晉侯封爵；為什么只有那些能夠認同組織的“傻瓜”，才能與組織分享成功與成就。當然，要是沒有人認同組織的“使命追求”，公司也就只能關門大吉了，這就是“事業即人”的道理。

不要認為一些聰明人走了，就認為是組織的原因，是公司的問題；世上不是什么人都能認同一個企業的，有些人天生就是“個體戶”，根本不是組織中的人。更不要認為一些聰明人走了，是一件壞事。這些人走了，在很大程度上是文化沖突的結果。在某種意義上說，留住那些投機取巧的聰明人，弊大于利；這些人往往是組織中的一種破壞力量。按韋爾奇的說法，不認同組織的人只能離開。

按《基業常青》的說法，如果某人不適合組織，就立即請走，越快越好，絕不猶豫。就好像禽流感一樣，立即治療，決不含糊；以免關鍵的組織器官大面積感染，生命體窒息而死。經驗告訴我們，牢騷多、抱怨多的地方，往往人心不穩。那些抱怨進而議論，往往是個人臆斷，或無端推論，缺乏系統性，不實事求是。即不客觀又不負責任，容易混淆是非，對誰都沒有好處；降低個人境界，又把公司“描黑”。

我們都是平常之人，平常人通常“缺乏定力”，經常搞不清楚自己需要什么，搞不清楚自己真正的需求；同樣的原因“缺乏定力”，使平常人經常會有令人驚訝的理想與追求，經常會做奇奇怪怪的夢。使得平常人在加盟一個組織的問題上，顯得十分痛苦。這就是叔本華所講，“人的自由意志本身就是一種痛苦”，因為源于自由意志的追求是無止境的，隨著追求得到滿足，滿足之后就是不盡的空虛。人們需要加盟一個組織去實現自己的理想與追求，人們也會因此而更加焦慮與空虛。少有人能夠真正在世俗的組織過程中，看到人生的底線，體驗人生的真諦，從而覺悟。大部分人都活在“人生煉獄”的表層，無法駕馭自己活的靈魂。

組織起來的全部難點，在于如何錘煉出一支有“共同文化”的種子選手隊伍。很多時候，組織積聚一批高素質的平常人并不難，難的是如何使之有共同的“使命追求”，并歷盡磨難，成為有共同文化的自覺戰士（如華為）。如同當年闖王李自成手下闖過潼關的十八騎。可以說，大成政權的偉大事業，始于這十八個志同道合者。一群有志向的能人在一起共同奮斗，怎么可能沒有未來呢；即便發生暫時的挫折，也必然會有成功的一天。失敗永遠屬于沒有志向的人，屬于一群沒有志向的人。不能成功的真正原因，一定是缺乏志同道合的人，一定是不能練就一支隊伍。

現如今外部的世界很精彩，市場經濟的誘惑又特別多，加上中國文化的基因（dna），這些聰明人確實擋不住誘惑，難以確立志向，難以有定數，難以在企業的“使命追求”上，達成彼此間的“心理契約”。組織的一片真心，往往被看作“驢肝肺”（缺心）。借用一句俗話“走眼”，看不到什么是大，什么是小；什么是根本，什么是次要。缺智慧，更缺境界。

在這方面，我們要有充分的思想準備，一群烏合之眾，人再多或聰明人再多，也打不了天下。而且，公司越順利，卷進來的投機者就越多，文化上的麻煩就越大。弄不好組織還得往后退，一直退到“協同力量”與“組織規模”達到均衡為止。如果這一切發生在外部市場競爭日趨激烈或無利可圖之時，該組織的衰退將無可挽回。百年企業，創業艱難，深層次原因就在于此；不經歷創業期的千錘百煉，就難以建立一支有文化的核心團隊，就難圓百年企業之夢。

按巴納德的觀點，組織絕非是一群人的拼湊，也絕非是規模上的簡單疊加。組織是一群人的協同行為體系，需要“社會性”協調機能。如果組織不能內生一種力量，去有效地協調每一個成員的行為，協同就會失效，組織就會瓦解。從組織的第一天起，瓦解組織的力量隨之產生。避免組織瓦解的全部難點，就在于有多少人能夠自覺地維護共同的“使命追求”，建立組織的“公理體系”，包括發育核心價值觀、逐漸形成系統做事原則，逐漸確立組織與個人行為準則。從而，逐漸地建立健全“社會性”協調機能，內生組織的協同力量。

這是一個漫長的過程，這是一個伴隨著從個別人覺悟到少數人覺悟，再到更多的人覺悟的過程；其中包含著一系列的勸說、誘導、示范、修正與改進，以及制度化與規范化的過程。企圖一夜之間建成一個組織，要么你是神仙，要么你不懂組織。以為注冊了一個公司，就是建立了一個公司，就是建立了一個組織，真傻。在這個漫長的過程中，維系一個組織的力量，絕不是什么企業文化、道德價值、使命愿景；而是物質利益、以及似乎可以掙錢的可能性。成功的企業家大都是編故事和講故事的高手。

當年美國為一部憲法，爭吵了16個月，頗費周折。一群聰明人在一起，更多的是離心離德、相互折磨，而不是同心同德、相互支持。聰明人決不會輕易放棄自己的價值主張與既得權利，聰明人往往不會相信世上有傻子，也不會相信人間有真理。美國憲法在中國絕無可能通過，絕無可能經過這種方式，經過爭論達成共識，并成為共同的承諾。美國人相對比較率真或天真的。

對于中國企業來說，要緊的是如何把企業的“使命追求”，轉變為組織成員的“共同承諾”，確立“共享理念”。要緊的是如何把組織的“共同責任”，轉變為“共享價值”，確立“共享機制”，使組織有道或有胸懷、有氣量。

絕大部分的人都不是“先覺悟、后加盟”組織的；每個人都一定抱著自己的私欲加盟組織。這是天經地義、無可非議的。組織必須予以教化，把他們“同化掉”或“文化了”。然而，加盟組織的人，都非沾親帶故；何以使組織的“使命追求”，能夠跨越“情感上”的天然屏障，對組織成員的心靈產生震撼，使每一個組織成員成為自覺的戰士，不可能。尤其處于創業期的組織，沒那么多資源，也沒有那么多人氣；沒權沒勢，根本裹挾不了什么人，更裹挾不了自以為聰明的人物。就像黃河長江一樣，源頭之水不能濫觴；必須經歷千辛、不舍晝夜、點點滴滴、迂回曲直，才能匯成浩浩蕩蕩的大勢，裹挾一切、漂浮巨石，轟轟烈烈地奔向大海。

所以很多企業，在創業之初，只能尋求幼年期的好友或同胞兄弟結盟；依靠“血緣與情緣”，度過艱難的創業期。這是自然之必然選擇，倘若一批素昧平生的人在一起創業，不能結成異姓兄弟，也不能結成志士同仁，并形成初始的“使命追求”。一遇到決策失誤，斷了大家的口糧，或破了大家的錢財，一定會彼此埋怨，互相指責。加上信息不對稱，誤會別人黑了自己的錢財，斷了自己的口糧。于是乎心情就變得不好，組織的氛圍就變得緊張。用不了多久，就得散伙。后來加盟初創企業者更是這樣，來也匆匆、去也匆匆，毫無約束；把組織當成客店，把成員當成陌路人；一覺醒來，指責一番，揚長而去。

自家親兄弟，自然風雨同舟、同甘共苦；至少看在一個娘胎所生，不會背后下手、輕言背叛。然而，一旦創業成功，權力結構隨之固化，家族文化難以打破；或居功自傲、不服管教，或有恃無恐、膽大妄為；導致“非劉莫王”的格局，無法有效開放高層權力，無法有效吸引高端人才，結果可想而知。從桃園結義，蜀國建立，到政權垮臺，盛衰咫尺間，成敗轉頭空。

解決問題的邏輯就是，依靠共享理念，積聚優秀人才，形成創業勢頭，裹挾更多人才，實現共同目標。面對一群沒覺悟的聰明人，一群非沾親帶故的“財智餓殍”，何以共同創業？就像面對一群無組織的“個體經銷商”一樣，什么都好說，就是錢不好說；很簡單，一言以蔽之“錢”。把復雜問題簡單化，回歸本源，就能抓住要害。遙想當年，楚漢相爭，劉邦勝出，項羽敗北。太史公司馬遷認為，根源是“利益”，差之毫厘，失之千里。劉邦為人非常粗暴，但能與人共享；項羽對人非常客氣，卻舍不得給予。如果世上真的有管人真理的話，那就是“錢聚人散，錢散人聚”。

組織常犯的“低級錯誤”是弄不清“錢的”要害，抓不住“利益”根本；繞來繞去，看著就費勁。什么都說了，什么都試了；連hr經理都找來了，連外國咨詢公司都找過了，就是沒想起“錢的事情”來，把人當猴耍。整個組織是越弄越混亂，所有成員是越弄越糊涂；交易成本與溝通成本越來越高，政治過程日趨復雜；工于心計、巧于辭令，玩權術、編故事，不勝枚舉。沒了“錢”的說法，一切就無從說起；沒有經濟基礎，也就沒有上層建筑；組織將伴隨著失效與失敗，不可逆地走向衰亡。

組織起來或一個組織，如果希望長壽與崇高，就不能停留在“錢表層”上，就不能停留在“價值共享”的表層上。必須透過“錢表層”，看到“與人共享”的深層次內涵，看到“與人共享”，作為一種“為人”方式包含著一種精神境界；包含著胸懷、境界與道行。必須深化價值共享的理念，從“利益共同體”進步到“命運共同體”，從而建立“共享機制”。

公司能否迅速積聚人才，形成有型的組織，取決于創業者老板的胸懷、境界與道行；“我們的合作是基于哲學的”。而那些不愿這樣承諾的“能人”，幾經周折，就會痛苦地選擇離開。

所謂哲學，就是核心價值理念，就是存在的價值與理由，就是存在的目的性或使命追求。與此相對應的就是個人利益或世俗權益。有境界的企業，是真心希望順應天道，發展共同的事業；是本著共享與貢獻的意愿，使一批優秀的員工走向事業的成功，使一批高素質的普通人成功地獲得謀生的本事。

我們身邊有些當老板的，并沒有刻意想當什么老板，并沒有刻意索取過什么；也許更多的是獲取境界、胸懷與道行。誠然，有道之人是不需要自我表白的，說明我們的道行還不夠。道德修養是無止境的，按佛教的說法，我們之所以是人，因為修行不夠，塵緣未了，不然立地成佛了。用不著辦公司積善積德，應該像佛陀一樣云游四方、普渡眾生。

高層領導境界是否夠崇高并不重要，個人境界的高低并不重要；重要的是組織上下，能否在互動中共同提升精神境界；重要的是高層領導的精神境界，能否在管理實踐的互動過程中持續進步。精神境界的提升是一個過程，一個持續進步的“相互學習過程”，不是孤立的。組織精神境界的提升，包含著人際間行為關系的互動過程。必須經歷組織內的一系列互動乃至沖突；經歷過一些事情，有了一些經驗與教訓，使我們會變得更有智慧，更加有信心，從而更加有境界。德魯克認為，組織自上而下或自下而上的每一個成員，都必須提升自己的精神境界；組織只能在全體成員認定的“精神境界”范圍內成長。

人際間的互動過程，不可能“剃頭挑子一頭沉”；組織的道行一定是在一系列積極的“協同行為”中發展起來的。物理世界之道在于上天，人類社會之道在于人心。如果每一個人都把組織有道，當作一個“等靠要”的過程，那么，我們永遠得不到任何結果。如果每個人都以“組織之道”不完善為由，行個人私欲之實；那么永遠不會有組織有道之日。如果把缺乏境界的人留在組織之中，很有可能使整個組織變得無道。

中國企業的真正難題是，如何讓更多的員工有胸懷、境界與道行，讓更多的員工認同組織的使命追求，使組織有道。必須盡快地把“共同承諾”與“共享價值”的理念，落實到制度形態上去，建立“共享機制”；為組織有道提供制度性的基礎。