hr必知的三種薪酬設計理念

　　購買物品，有人為獲得使用功能而買，有人為獲得別人認可而買，更有甚者，有為將來增值升值而買。在當今時代，社會分工促使社會成員以各種形式參與勞動交換，成員獲得社會分工的回報是保證社會分工延續(xù)和發(fā)展的基礎。

　　在以企業(yè)為代表的組織化現(xiàn)代社會中，社會成員通過創(chuàng)立或加入組織來實現(xiàn)社會分工。從企業(yè)角度，如何設計薪酬，讓企業(yè)付有所報并推動企業(yè)活的好，活得久;從個人角度，員工能憑借什么獲得報酬，獲得與別人不一樣的報酬，如此企業(yè)與員工能夠獲得雙贏。

　　社會分工意味著每個組織成員并不是履行相同的職責，不同的職責需要任職者完成不同的行為和輸出不同的工作成果，而這些不同的行為和工作成果輸出通過組織系統(tǒng)的整合從而實現(xiàn)組織的整體功能和目標。

　　崗位是組織的基本單元，上至企業(yè)組織的董事長，下到保安、清潔工，這都是企業(yè)組織賴以存在和發(fā)展的基礎，如何認識和區(qū)別這些崗位的異同點，只有通過比較組織內(nèi)不同崗位來認識崗位的共性和差別特性，但這些崗位職責的共性特征是什么?差別特性又表現(xiàn)在哪里?當然僅憑借常識或從字面意義上也能對組織的一些崗位進行區(qū)分。信息源:揭陽人才網(wǎng)_www.0663job.com_雄鷹標志

　　崗位的這些區(qū)分及更為重要的價值判斷，統(tǒng)稱為崗位評估，也就是評估組織中不同崗位的相對價值大小，崗位是由一組功能或?qū)I(yè)上相近的行為表現(xiàn)要求和期待，這也就是說崗位評估包括兩個方面，一是對不同的崗位的屬性和特征的比較，這些屬性和特征既有組織或行業(yè)共同的特點，也帶有不同企業(yè)的發(fā)展經(jīng)歷和管理風格的影響;二是不同崗位的價值大小， 組織中所有崗位正如其任職者所認為的那樣，都是重要的，否則組織不會去設置或分工出不同的崗位，但這些崗位對組織的生存和發(fā)展也并不是一樣影響力或相同的價值。當然出現(xiàn)難以比較的狀況就是難以確定一個得到較為普遍認可的比較標準或維度。

　　崗位評估中，也時常從任職者要求的角度來評估，即任職者具有哪些條件或素質(zhì)才能擔任某一職位，通過比較這些條件或素質(zhì)來衡量不同崗位的價值或特性。所有崗位都是需要人去承擔，現(xiàn)代教育及個體經(jīng)驗的積累形成個體的各種能力，這些能力成為個體勝任組織崗位的條件或素質(zhì)。所有個體在能力的廣度和深度上存在差異性，廣度就是所有人都具有的、但水平有差異的一系列的通用能力，深度就是專業(yè)能力，這種專業(yè)能力通常是通過長時間的專業(yè)教育培訓或訓練形成的理智專業(yè)能力或長時經(jīng)驗鍛煉形成的專業(yè)技能。信息源:揭陽招聘網(wǎng)_www.0663job.com_雄鷹標志

　　組織從某種意義上就是不同能力的組合，組織中不同個體所具有的通用能力和專業(yè)能力在廣度上和深度上存在差異，通過評估組織中個體能力，既是對組織及組織中個體的當前能力進行判斷，也是引導和督促組織在不斷發(fā)展和更新能力，以提高組織適應現(xiàn)代社會、現(xiàn)代科技和現(xiàn)代經(jīng)濟發(fā)展的需求。

　　個體能力有潛在和顯性之分，評估個體的能力一是通過掌握個體的以往的行為方式和行為輸出來，二是通過當前的個體的行為集中表現(xiàn)或展示來預測個體未來的行為表現(xiàn)和行為結(jié)果。

　　組織為其存在目的追求或結(jié)果而生，績效在不同語境中意義上有些差異，但其基本含義就是組織或個體的行為結(jié)果，當然這個行為結(jié)果并不是單一的，而是多維的，就是多維的，這些不同維度的重要性或價值并不等同。

　　從個體的角度，任何崗位的職責少則三、五項，多則數(shù)十項，但核心職責也就是那么一、二項。從績效管理的角度，與個體核心職責相對應的績效指標，可能是數(shù)量、也可能是質(zhì)量，也可能是時間，也可能是成本，甚至是一種思路方法的創(chuàng)意獲取。林林總總，個體的行為容易被當前的環(huán)境或個體思想所左右，而忽視個體職責或績效指標在團隊中或組織中的意義或價值。

　　績效管理就是要組織、團隊及個體的行為及其行為輸出進行整合，提高組織的各個個體、不同團隊的協(xié)同性和與組織目標的一致性。

　　通常情況下組織、組織中的團隊、組織的個體并不心甘情愿的接受績效所賦予的壓力，很顯然，社會在變化、科技在變化、經(jīng)濟也在不斷變化，這些就是一種競爭的壓力?？冃Ч芾砭褪且獙⒔M織所承受的外在壓力傳遞到組織內(nèi)部，通過績效來激發(fā)組織內(nèi)容的活力或因循守舊。壓力帶來動力，壓力激發(fā)創(chuàng)新。

　　因崗位付薪、因能力付薪、因績效付薪，三種薪酬設計理念并不截然分開，其實前面在討論崗位評估時，提及評估崗位對任職者的要求，崗位對任職者的不同要求，更多的是對任職者的能力要求。崗位評估強調(diào)崗位所固有的特性的差異——強調(diào)事的屬性，提及對任職者的要求，只是關注崗位與人的匹配或適應性。能力在制造性企業(yè)組織中，承載不同職責的崗位區(qū)別更為明顯，其價值或作用也差異明顯?，F(xiàn)代信息社會中，組織中個體的作用或價值更為顯現(xiàn)，人的作用或價值通過其能力來實現(xiàn)，尤其是專業(yè)能力，專業(yè)能力本質(zhì)上反映了人對事物規(guī)律的掌握并能根據(jù)需要運用這些規(guī)律為組織、為社會提供服務或產(chǎn)品。為提高組織效率，組織內(nèi)部也在不斷演化社會分工，即不同能力的個體承擔不同的組織崗位，或在專業(yè)能力的序列層級上進行分工。績效是組織、個體的行為或其結(jié)果，無論是否管理，績效總是存在的，盡管為績效付薪是績效管理的諸多作用之一，但由于薪酬的特殊意義，薪酬在績效管理中總是備受關注。高績效意味著更好地薪酬，而高績效需要有更好地能力和更適合的崗位機會。

　　在薪酬設計中，無論以哪種理念作為設計基礎，一要結(jié)合組織既有薪酬特點、產(chǎn)業(yè)形態(tài)和企業(yè)特色來確定，二要兼顧其他設計理念或在局部中選用不同理念，而這些在薪酬設計的邏輯推演、數(shù)據(jù)嵌套和勾稽關系中容易被忽視，結(jié)果自然是事倍功半。

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