一名零售經(jīng)理負(fù)責(zé)的年?duì)I業(yè)額超過8，000萬美元，一名航空公司經(jīng)理管理的年客運(yùn)額超過1.6億美元，一名銀行經(jīng)理每年處理的客戶問詢超過700萬條。他們并非公司總部高管，他們是一線員工幕后的但非常重要的管理者。
幾乎在每一家公司都有一線管理人員的身影，對于那些擁有分布式網(wǎng)絡(luò)、辦公地點(diǎn)和員工比較分散的行業(yè)來說，他們的作用尤其重要。這些行業(yè)——例如，基礎(chǔ)設(shè)施、旅行和物流、制造、醫(yī)療和零售業(yè)(包括餐飲業(yè)和零售銀行)等，在全球經(jīng)濟(jì)中占據(jù)了半壁江山還要多。它們的地區(qū)或區(qū)域經(jīng)理、店鋪經(jīng)理、現(xiàn)場或工廠經(jīng)理以及一線主管領(lǐng)導(dǎo)著多達(dá)2/3的員工;而且，他們所負(fù)責(zé)的那部分工作通常決定了客戶體驗(yàn)的好壞。然而，在大多數(shù)時(shí)間里，這些管理者就像是企業(yè)運(yùn)作系統(tǒng)上的一些毫不起眼的小齒輪，他們進(jìn)行決策時(shí)，靈活性有限，也沒有多少創(chuàng)新空間。
在我們接觸過的大多數(shù)企業(yè)中，一線管理人員的工作僅僅是管理有限的幾名直接下屬，通常充當(dāng)“組織協(xié)調(diào)”角色，將來自上層的信息傳達(dá)給員工。這類管理人員盯著具體事務(wù)，執(zhí)行各項(xiàng)計(jì)劃和政策，報(bào)告運(yùn)營結(jié)果，如果出現(xiàn)問題或麻煩則迅速上報(bào)。換言之，他們的工作是傳達(dá)決策，而不是制定決策，是確保政策得到遵守，而不是運(yùn)用判斷或酌情決定權(quán)(當(dāng)然更不是制定政策)，是監(jiān)督改進(jìn)措施的實(shí)施，而不是貢獻(xiàn)想法，他們甚至不是改進(jìn)措施的實(shí)施者(改進(jìn)措施是由工人來實(shí)施的)。
根據(jù)我們的經(jīng)驗(yàn)，這種運(yùn)作機(jī)制降低了企業(yè)的生產(chǎn)率、靈活性和盈利能力。但是，情況還是有可能改變的。在那些成功放權(quán)給一線管理人員的公司中，由此帶來的靈活性和生產(chǎn)率產(chǎn)生了強(qiáng)勁的財(cái)務(wù)回報(bào)。以一家便利店零售商為例，這家公司在將工作時(shí)間減少19%～25%的同時(shí)，將銷售額提高了將近10%.這家便利店是通過以下措施實(shí)現(xiàn)這一業(yè)績的：將店鋪經(jīng)理花在行政事務(wù)上的時(shí)間減少一半;重新調(diào)整店鋪經(jīng)理及其下屬員工的工作，將重點(diǎn)放在與顧客最相關(guān)的領(lǐng)域，比如，店鋪清潔程度和收銀處的額外銷售等;制定易于理解的績效指標(biāo)，且保證店鋪經(jīng)理每日有足夠的時(shí)間對員工就這些指標(biāo)進(jìn)行指導(dǎo)。
其中的關(guān)鍵在于，調(diào)整一線管理人員的工作內(nèi)容，使其有時(shí)間、有能力解決所負(fù)責(zé)的店鋪、工廠或礦井的特殊情況，預(yù)見到問題并在問題發(fā)生之前，予以消除，以及鼓勵(lì)員工尋求機(jī)會(huì)，進(jìn)行自我改進(jìn)。在經(jīng)濟(jì)不景氣時(shí)期，提高員工的生產(chǎn)率比平時(shí)更加重要信息源:汕頭招聘網(wǎng)_www.rc3721.com<;/span>
一線管理的現(xiàn)狀
為釋放團(tuán)隊(duì)的各種能力，任何一級的管理人員都必須在以下兩項(xiàng)工作上花費(fèi)大量時(shí)間：一是幫助團(tuán)隊(duì)了解公司的發(fā)展方向以及這一發(fā)展方向?qū)F(tuán)隊(duì)成員的意義，二是在績效方面對團(tuán)隊(duì)進(jìn)行指導(dǎo)。在目前的一線管理中，這兩項(xiàng)工作都做得很少。在各個(gè)行業(yè)，一線管理人員有30%～60%的時(shí)間花在行政事務(wù)和會(huì)議上，10%～50%的時(shí)間花在非管理活動(dòng)上，比如，出差、參加培訓(xùn)、休假、開展特別項(xiàng)目、直接從事客戶服務(wù)、或親自銷售等。他們實(shí)際花在管理一線員工(比如，直接輔導(dǎo)員工)上的時(shí)間只有10%～40%。信息源:汕頭招聘網(wǎng)_www.rc3721.com<;/span>
即使在這些時(shí)間里，管理人員也常常不是真正在輔導(dǎo)一線員工。例如，我們對零售業(yè)地區(qū)經(jīng)理的調(diào)查表明，他們花在一線員工身上的許多時(shí)間實(shí)際上都是用在審核是否符合標(biāo)準(zhǔn)或解決緊急問題上。在我們調(diào)查的一些公司中，地區(qū)經(jīng)理用在指導(dǎo)團(tuán)隊(duì)上的時(shí)間只有4%～10%，一天里只有10分鐘。換言之，零售業(yè)的地區(qū)經(jīng)理每個(gè)月花在培養(yǎng)下一級員工(即擔(dān)任店鋪經(jīng)理這一重要職位的員工)上的時(shí)間也許只有1小時(shí)。
根據(jù)我們的經(jīng)驗(yàn)，無論是企業(yè)還是其一線管理人員，通常都沒有更高的期望。一家擁有幾千個(gè)門店的專業(yè)零售商的區(qū)域經(jīng)理說：“輔導(dǎo)?好的店鋪經(jīng)理應(yīng)該明確知道要做些什么，這正是我們雇他們來的原因。”一家全球便利店零售商的店鋪經(jīng)理告訴我們：“店鋪本來就有好壞之分，我們沒有什么辦法來改變這種狀況。”另一名供職于一家北美電子零售商的店鋪經(jīng)理說：“他們告訴我‘我們不是花錢讓你來思考，而是讓你來執(zhí)行。’”
這些弊端源于工業(yè)革命初期，那時(shí)候，制造工作被細(xì)分成一個(gè)個(gè)高度專業(yè)化、重復(fù)且易于監(jiān)督的任務(wù)。例如，沒有一名工人能夠做出整只鞋，每名工人每次都是以同一種方式將釘子敲進(jìn)同一個(gè)地方，從而實(shí)現(xiàn)效能和效率的最大化。員工沒有必要了解他們參與的整項(xiàng)工作的每個(gè)方面，因此，主管(通常是擅長這項(xiàng)工作的人)的作用是執(zhí)行細(xì)化的標(biāo)準(zhǔn)和政策，實(shí)際上是充當(dāng)員工和政策制定者之間的組織協(xié)調(diào)人。許多制造企業(yè)現(xiàn)在仍然采取這種做法，因?yàn)檫@種做法至少在短期內(nèi)能夠?qū)崿F(xiàn)一線生產(chǎn)的高質(zhì)量。許多服務(wù)行業(yè)也青睞這種做法，以做到為所有地點(diǎn)的所有顧客帶來一致的體驗(yàn)。
關(guān)注執(zhí)行固然很重要，但如果只注重執(zhí)行，長期來說，卻可能產(chǎn)生不良影響。對執(zhí)行的專注導(dǎo)致沒有時(shí)間來應(yīng)對新的需求(比如，更高的產(chǎn)量或質(zhì)量)，更不要說考慮全局了。結(jié)果是，工作環(huán)境缺乏靈活性和激勵(lì)性，從而難以做出改進(jìn)，員工及其管理者都更容易士氣低落，這些對企業(yè)來說都是沉重的代價(jià)。
糟糕的一線管理對服務(wù)型企業(yè)尤其會(huì)造成有害的影響。研究人員一直注意到，在這些企業(yè)中，面向客戶的員工的態(tài)度和行為與客戶所感受到的服務(wù)質(zhì)量之間存在因果關(guān)系。在服務(wù)行業(yè)，研究人員發(fā)現(xiàn)了驅(qū)動(dòng)績效的3個(gè)因素：工作氛圍，團(tuán)隊(duì)協(xié)作方式和做事方式，以及員工的參與感、投入度和滿意度。領(lǐng)導(dǎo)力，尤其是監(jiān)督指導(dǎo)的質(zhì)量以及主管與其團(tuán)隊(duì)之間的關(guān)系的性質(zhì)，對于上述每個(gè)領(lǐng)域的表現(xiàn)至關(guān)重要。顯然，一線管理人員的典型工作模式和態(tài)度不利于產(chǎn)生良好的結(jié)果。
以北美一家醫(yī)療產(chǎn)品分銷商為例，其內(nèi)部一名主管形容這家公司“就像是加利福尼亞，森林火災(zāi)到處爆發(fā)，但卻沒有任何阻止火災(zāi)發(fā)生的計(jì)劃。許多時(shí)候，一個(gè)又一個(gè)危機(jī)接踵而至，但毫無計(jì)劃。我們習(xí)慣這種模式已經(jīng)太久了，我們不知道如何停下來、如何進(jìn)行計(jì)劃，雖然這是我們極其需要去做的事情。我希望，我能知道如何去干預(yù)。”由于一線管理人員總是疲于應(yīng)付各種問題，他們沒有時(shí)間回顧和反思，無法看到長遠(yuǎn)一點(diǎn)的績效趨勢或找出并消除新出現(xiàn)的績效問題。因此，該公司的績效開始下滑，也就不足為怪了：存貨增加，運(yùn)輸失誤頻繁發(fā)生。企業(yè)如果沒有維持良好管理的運(yùn)營，那么，一線管理就可能陷入困境。
更好地利用時(shí)間