曾經在全國各地熱播的《喬家大院》，讓學管理的或是做管理的人精神為之一振 —— 許多今天被視為企業改革中的重點、難點問題，在明清年代數百年間，在我們中國山西這塊大地上，曾經得到廣泛的實踐和應用。從《喬家大院》我們看到了中國傳統文化的精髓和榮耀被淋漓盡致地融入到管理當中去。其實，博大精深的管理文化的源頭就在我們中國人手里。我們不應只是一味吹捧西方的教科書，而是應該把我們寶貴的傳統管理文化的精髓發揚光大。在《喬家大院》中，我們看到權責明確的兩權分離的管理結構，看到對人力資本的認可和實踐(人力股)，盡管這些還遠談不上完善，但在基本方法和思路上，與我們今天從西方引進的人力資源管理思想頗多契合。

　　以下謹以《喬家大院》中喬致庸“用(人)才管(人)才”為例，探討喬家的激勵戰略對現代人力資源管理的啟示。

　　一、 不拘一格降人才——喬致庸的用人原則

　　在用人之前，首先要選人——找正確的人做正確的事。按現在的錄用標準，第一關自然是硬件關。所謂的硬件，指的是員工的學歷、工作經驗等等。但喬致庸并非囿于這些硬件的束縛，而是不拘一格用人才。給一些的確有真才實學的人以一展抱負的機會，不論他的出身地位，只要確定是人才，只要把人留下來，就一定重用，這就是喬致庸的膽識。

　　喬家包頭“復字號”生意起死回生之后，其中一個最能干的“跑街”(相當于今天企業的基層業務代表)的伙計馬荀向喬致庸提出辭號。喬致庸十分欣賞馬荀的能力，便問這位能干的伙計為什么要走，得到的解釋說這是慣例，徒弟滿師后都要離開，因為別處給的薪金更高。喬致庸又納悶掌柜的為什么沒人辭號，回答是掌柜的在生意里頂著一份身股，不但平日里拿薪金，到了四年賬期還可以領一份紅利。喬致庸問馬荀，若他是“復字號”的大掌柜，這生意該怎么做?馬荀就說自己若是大掌柜，要把生意做出包頭，做到蒙古大草原上去，用內地布匹、鐵器還有日用品和草原上的牛馬做交易，這樣既能使牧民得到便利，也能使內地得到蒙古的牛馬與皮張。喬致庸大為震撼，對馬荀非常信服。然后，他大刀闊斧地重修店規，同時聘請馬荀接任大掌柜，鼓勵他將“復字號”的生意做到蒙古大草原上去。這件事震動了“復字號”內外，也震動了整個包頭商界。28歲的馬荀深為喬致庸的知遇之恩所感動，上任之始著手整頓各號，清除害群之馬，帶領喬家“復字號”進軍蒙古大草。歷史上真正的馬荀幾乎是個文盲，自己的名字都寫不好。商號能寫會算的人有的是，一般不會讓一個文盲管一個大商號，但喬致庸卻不拘一格用人才，打破常規，把馬荀直接從伙計“提拔”成大掌柜(后來又給了一定股份之后就相當于今天很多企業的總經理)。古人云：士為知己者死。知遇之恩，涌泉相報。馬荀最終不負所托，把“復字號”發揚光大。信息源:揭陽人才網_www.0663job.com_雄鷹標志

　　從這件事，可以推導出喬致庸值得我們學習的用人之道：第一，喬致庸平時對員工基本上還是比較關注的，對表現出色的員工也早有了解。否則，喬老板只是單純地聽馬荀在異想天開地描繪戰略構想便能破格提拔其為總經理便會顯得非常滑稽。第二，最基層的業務員來辭職，喬致庸作為日理萬機的最高領導，他完全可以不管而是推給其他人例行公事地做個“離職訪談”。但喬老板能非常冷靜地聽取來自基層的最真實心聲。否則，即便是馬荀再敢于直言，如果遇到一個暴躁的老板，也肯定不會如此認真地聽馬荀胡言亂語的。第三，在員工面前，喬致庸展現出了他作為一個大老板非常平和的一面。試想如果喬老板問完辭職原因之后很“官腔”地打發馬荀說“這件事我知道了，你先下去罷”。那么下面也就沒戲了。直接從最基層破格提拔一個優秀業務員上來，此舉給公司所有員工的公平晉升起到了非常寶貴的正面示范作用。這樣的晉升激勵機制，怎能不極大地發揮優秀員工的潛力呢?

　　千里馬長有，伯樂不常有，喬致庸就是出色的伯樂。他看中了趕著毛驢賣花生米的落魄秀才孫茂才, 高薪聘請, 以上賓待之，并且在很多時候都聽得進去這個怪人的逆耳忠言。孫茂才其實就是今天的職業經理人，工作職責就是制定市場拓展計劃和安度危機的方案。喬致庸前期的成功很大歸功于足智多謀，深謀遠慮的孫茂才。直到后期，孫茂才的金錢欲望日益膨脹，與“董事長”喬致庸的分歧越加激烈——孫茂才的目標就是做生意賺錢，而喬致庸向往的卻是做大事，做對國家有利對百姓有利的事，喬致庸才把他驅逐出門的。企業用人，能夠長久任用的一定是德為先之人，而有才無德之人也能為企業做出很大貢獻，但是需要限制任用。喬致庸以虛懷若谷之心不惜重金任用孫茂才，就是用其所長，在關鍵時期完成其階段性的使命。信息源:揭陽招聘網_www.0663job.com_雄鷹標志

　　西方人力資源管理提倡的“以人為本”就是關心、尊重每一個人。喬致庸用人管人的核心就是“以人為本”，善于挖掘人才，培養他的員工具備優秀的素質。他讓人才各盡其能，不問出處，真正激發了基層員工的潛能。

　　二、 信任與肯定——財東和掌柜權責分離

　　一般人都以為，所有權與經營權分離、權責明確的企業治理結構來自西方發達國家，是現代企業的重要標志。其實，在明清時代的山西商人就普遍采用了這種方法，盡管在細節和具體操作方法上稍有差異，但他們共同的特點就是“兩權嚴格分離，權責高度明確”。

　　喬致庸欲聘請潘為嚴當大掌柜，不料招到拒絕，理由是：喬致庸這些年來走南闖北，實際上既是東家又是真正的大掌柜，而潘為嚴自己也是滿懷理想一身傲骨，不能完全聽命于東家而無自主權,他要的是老板的絕對授權。喬致庸于是全權放手將票號經營交由潘為嚴掌管，自己不再過問，只等四年一個帳期聽大掌柜的匯報。面對喬致庸這位老板如此的誠懇和信任，潘為嚴又怎么會不去努力回報他呢?幾十年后，潘為嚴終于幫助喬致庸完成了匯通天下的心愿。當今企業所有權和經營權分離、戰略決策和執行分離做法居然在清末的晉商中發揮的淋漓盡致。

　　一但喬老板選準了人，便對其大膽放權，給予絕對的經營自主權。這個做法使當掌柜的在一個帳期內能從容調度人財物，無拘無束地發揮自個人才能。掌柜在商號里是絕對的權威，每年底匯集營業報表，造具賬冊，向財東(即老板喬致庸)匯報一次，這時財東對掌柜的經營策略只有建議權，沒有決策權。此外，老板連舉薦人的權利也沒有。在喬家“大德通”商號的規矩里面有這樣一條：“各連號不準東家舉薦人位，如實在有情面難推者，準其往別號轉推。”
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