人才的頻繁流動是每一個企業面臨的困惑。僅憑借公平對待員工、獎勵出色表現、提供良好環境、創造升職機會等措施留住公司里最有價值的員工，也始終是件艱苦而長期的工作。更何況任何公司都避免不了競爭者襲擊，高素質員工總是會有工作機會找上門來，而且任何人都會抱有“人往高處走”的心態。一些知名企業對人才的流動不是采取“關、卡、壓”的方式，而是鼓勵人才流動，只不過將這種流動限制在企業內部進行，這樣不僅留住了人才，而且大大提升企業的勞動生產率。

　　索尼公司：倡導內部跳槽制度

　　日本索尼公司每周出版一次的內部小報，經常刊登各部門的“求人廣告”，職員們可以自由而且秘密地前去應聘，他們的上司無權阻止。另外，公司原則上每隔兩年便讓職員調換一次工作，特別是對于精力旺盛、干勁十足的職員，不是讓他們被動地等待工作變動，而主動給他們施展才華的機會。這種“內部跳槽”式的人才流動為人才提供了一種可持續發展的機遇。但與索尼相比，國內企業內部人才流動的幅度很小。

　　一個單位，如果真的要用人所長，就不要擔心職員們對崗位挑三揀四。只要他們能干好，盡管讓他們去爭。爭的人越多，相信也會干得越好。對那些沒有本事搶到自認為合適的崗位，又干不好剩余崗位的員工，不妨讓他待崗或下崗，或者干脆考慮外聘。索尼公司的內部跳槽制度就是這樣，有能力的職員大都能找到自己比較中意的崗位。那些沒有能力參與各種招聘的員工才會成為人事部門關注的對象，而且人事部門還可以從中發現一些部下頻頻“外流”的上司們所存在的問題，以便及時采取對策進行補救。這樣，公司內部各層次人員的積極性都被調動起來。

　　h a ll c h a se銀行：建立“人才技能庫”信息源:中國電商人才網_www.job003.cn_雄鷹標志

　　通過公司內部的合理制度，將符合某一職位條件的人員單獨列出來，形成“人才技能庫”。

　　美國得克薩斯州的h a ll ch a se銀行，就建立了這樣一個技能庫，并且內部各業務部門定期交換人才，在德州的h a ll c h a se銀行，高層管理者發現，那些高級主管之所以跳槽，大都是因為晉升無望，沒有發展機會，因此，銀行必須為他們找一個出路，以便他們一展身手，威斯特是h a ll c h a se銀行信貸部總裁，他帶上一張羅列了他的直接下屬及其才能的一覽表，去參加銀行舉辦的一個專門會議，在會議上，他與其他部門的總裁見面，相互談起本部門的優秀人才，甚至會協商如何交換人才和提拔人才。威斯特說：“一個優秀的經理人應該這樣做的，即使你不想別人知道自己有優秀人才，人才還是會離開你。”信息源:電子商務招聘網_www.job003.cn_雄鷹標志

　　長城國際：讓員工和公司雙贏

　　員工內部流動為跨部門之間的溝通和合作打下了良好的基礎，員工能夠換位思考，增進理解進而共同解決問題;

　　同時內部流動培養了大批公司需要的多技能的全面素質的人才，為員工的發展在縱向發展的基礎上又增添了橫向發展的機會。

　　在長城國際，公司有明確的內部流動機制，所有職位空缺都在內部張貼公布，有興趣的員工可以應聘，擇優錄取。每年初，經理和員工共同制定本年度個人業務目標及員工的個人發展計劃，并將發展需求匯總到人力資源部門形成全年培訓發展計劃。長城國際充分發掘內部資源，從員工內部發展聘用專業老師，開辦自己的“長城國際大學”，每季度高層管理人員召開例會討論人員發展計劃、輪職計劃。對于關鍵崗位和管理崗位，公司規定員工在被提升前必須有幾個特定領域的工作經驗并且表現優異。員工內部流動制度的目的是讓優秀的人才能有自己更好的發展空間，同時滿足公司對人才的需要。

　　摩托羅拉：用崗位輪換培養多面手

　　摩托羅拉公司普遍實行工作輪換制度，公司給員工提供各種機會，盡可能做到能上能下和民主決策，這樣做不僅使更多的人得到了鍛煉，也便于每個人發現自己最適合的工作崗位。管理人員之間也采用輪換的方式進行培養，人力資源、行政、培訓、采購等非生產部門的領導多數具備生產管理經驗，不但有利于各部門更好地為生產服務，也有利于管理人員全面掌握公司的情況。生產工人的前道工序和后道工序、裝配工人和測試檢驗工人也經常進行崗位輪換，這樣可以使員工成為多面手。
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